比爾·蓋茨:一個看待世界的新框架

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比爾·蓋茨:一個看待世界的新框架
微軟創始人比爾·蓋茨在博客上寫文章說,一直以來,他在公開場合談論到國家的時候,使用的都是“發展中”和“發達”這兩個詞。但是他在讀了漢斯·羅斯林(Hans Rosling)的新書《真相:十個理由告訴你我們錯看了世界——以及為什麼事情比你想像的更好》(Factfulness: Ten Reasons We’re Wrong About the World—and Why Things Are Better Than You Think)之後,決定不再說發達國家和發展中國家了。因為這本書給我們提供了一個看待世界的新框架。

在書裡,漢斯把收入群體劃分成四層。

有10億人生活在第一層,這就是人們通常認為的極端貧困人口。生活在這一層的人,靠每天不到2美元生存,並且只能光腳走來走去。他們在露天明火上煮飯,一天中的大部分時間都用來取水。他們和他們的孩子在晚上只能睡在地上。

有30億人生活在第二層,每天的生活費在2到8美元之間。生活在第二層意味著你能買得起鞋甚至自行車,所以取水不用花太長時間。這些人的孩子有學上。他們可以用煤氣做飯,並且晚上睡在床上而不是地板上。

還有20億人生活在第三層,每天的生活費在8到32美元之間。這些人家裡有自來水和冰箱,能買得起摩托車。他們的一些孩子開始接受或者是完成了高中教育。

另外10億人生活在第四層,每天花的錢超過了32美元。他們至少擁有高中學歷,而且很可能買得起車,還能偶爾出去度個假。

比爾·蓋茨認為,這個框架很重要,因為如果你只把世界分成發達國家和發展中國家,就很難瞭解到世界的進步。如果只有這兩個選項,你很可能認為所有沒達到特定生活品質的人都是“窮人”。

《真相》這本書裡說,這種直覺就好像你站在摩天大樓上俯瞰一座城市,不管周圍的其它建築是10層樓高,還是50層樓高,在你看來它們都很矮。收入的對比也是如此。第二層的生活明顯比第一層的要好得多,但身處第四層的人就很難看出這種差別,除非你知道如何才能找出差別。

比爾·蓋茨說,四個收入群體只是《真相》裡的許多深刻見解之一,這本書講述了十種讓我們無法看清世界的直覺。比如,假設你讀了一篇有關災難的報導,一場龍捲風襲擊了一個小鎮,導致10人死亡。如果只看標題,你會認為這是一個難以接受的悲劇,當然事實的確如此。但是如果把它放在歷史背景下,你會知道由於有了先進的預警系統,龍捲風的致死率已經比過去要小得多。雖然這並不能寬慰那些逝者的親人,但對於在龍捲風中倖存下來的每個人來說,這卻是一個很重要的資訊。

總之,這些直覺讓我們充滿人性,並且克服它們並不容易。但有時候我們需要克服這樣的偏見,更好地看清世界。

 

影響你客觀認識事物的感知篩檢程式

不知道你有沒有注意到一個現象,你跟朋友一起經歷了同一件事,後來你們兩個人偶然描述起來,你卻發現你們倆說的好像不是同一件事。

美國藝術史學家艾美·赫曼在自己的書《洞察:精確觀察和有效溝通的藝術》裡解釋說,這是因為,世界上不會有任何兩個人以完全相同的視角去看同一件事情,或者同一個藝術品。

從遺傳給我們的基因,到我們後天學習到的經驗,所有這些都會影響我們看待一個事情的方式。每一個人作為獨立的個體,不僅以不同的方式去觀察和收集資訊,還會用不同的方式去理解這些資訊。

這就好像是我們的大腦裡存在著一種篩檢程式一樣。這種篩檢程式在影響我們如何看一件事情、一個物品,甚至能改變我們認為自己看到的是什麼。

赫曼稱之為:感知篩檢程式。

比如說,給不同的人看一張鐮刀的照片,請每個人解釋一下他看到的是什麼。有人會說,他看到的是收穫的象徵,也有人會說,這把鐮刀代表著毀滅。這就是每個人大腦中的感知篩檢程式在發揮作用。一個剛剛從農村回來,看過人們揮舞鐮刀收割小麥的人,很容易把鐮刀同收穫聯繫起來;而一個剛剛看完有死神揮舞著鐮刀的電影的人,很容易就把鐮刀跟死亡和毀滅聯繫起來。

拋開所有你的經歷帶給你的認識,其實唯一客觀的事實就是:你看到了一把鐮刀。

赫曼說,當你要求自己客觀地去描述一件事情時,你需要提醒自己:你描述的資訊,是沒有經過自己加工過的資訊,還是你已經用自己的認知篩檢程式加工了一遍,加入了自己的偏見。

赫曼總結了三種常見的感知篩檢程式。

第一種是:只看我們想看的東西。這種情況非常普遍,心理學家們對它也有很多稱呼,比如認知偏差、自我中心偏見等。

它指的是,在我們收集資訊的時候,會下意識地只去找那些能夠支持我們的經驗和看法的資訊,然後忽略掉那些不支援我們的資訊。

社交網路就經常被批評說,它加深了人們的這種認知偏差。因為在社交網路上,我們可以只跟我們認同的人聯繫和交流,不關注甚至刻意拉黑那些我們不喜歡的人。

而且,現在利用演算法和人工智慧技術推送內容給你的軟體,也能加深這種認知偏差。因為機器正是根據你過去的喜好來推送消息給你的。到最後,你看到的內容,全都是贊同你過去的經驗和觀點的內容。你發現你的身邊,或者社交網路上的人,都是贊同你的觀點的人。

第二種是:看到的東西受到其他人事先說過的話的影響。人的認識其實很容易被引導,這也是很多高明的商家影響消費者的方法。

圍繞著對吸煙看法的競爭最能體現這一點。最開始,煙草公司刻意地把吸煙包裝成一件非常酷的事情,由此來吸引更多人抽煙。後來當吸煙的危害逐漸被揭露時,媒體上開始出現很多科學家對吸煙有害健康的提醒。但是煙草公司也請了很多科學家來做相反的論證。當時有一句很著名的話:公眾很重視專家的意見,但是公眾分不清楚一個專家和另外一個專家有什麼區別。

拼多多創始人黃崢說過一句話,以前他爸爸買過一塊名牌表,看到他爸爸戴這塊表的人,很多人都認為是假的;後來他們家很有錢之後,看到他爸爸戴這塊表的人,都認為這塊表肯定是真的。但其實這塊表並沒有什麼變化。

赫曼說,一個好的方法是,觀察一件事情時,可以分兩次。第一次時,在沒有任何外部影響的情況下去觀察;第二次,要結合外部資訊來觀察。

第三種是:看不見變化。

心理學上有一個著名的實驗叫看不見的大猩猩。實驗物件被要求專注完成某一個任務,在這個過程裡,心理學家讓一個人穿著大猩猩的外套從房間裡走過。結果有一半的實驗物件都沒有注意到。

人的大腦很容易進入自動駕駛狀態。成年以後,我們習慣了世界的複雜,只對創新的以及緊急的事物投去注意,並且讓這些事情佔據我們的視野。對於那些並非新鮮的和緊急的事情,我們依賴經驗,因此就很容易忽略這些熟悉的事情發生的變化。

以上就是作家艾美·赫曼總結出來的,會影響一個人客觀看待事物的三種感知篩檢程式。希望對你客觀看待事物有幫助。

本期內容參考來源:《洞察:精確觀察和有效溝通的藝術》;作者:艾美·赫曼;中信出版社出版

預測未來技術的三個工具

任何人都沒辦法告訴你,30年後會出現哪些改變世界的黑科技,就好像30年前人們沒辦法預測今天的亞馬遜、穀歌、蘋果一樣。雖然預測未來很困難,但我們還是能通過觀察正在發生的趨勢,來推測未來有可能出現的技術。在《超級技術:改變未來社會和商業的技術趨勢》這本書裡,就提供了三個預測未來技術的方法。這本書的主編是《經濟學人》的執行主編丹尼爾·佛蘭克林,作者包括《經濟學人》的副主編斯坦迪奇、比爾·蓋茨的夫人梅琳達·蓋茨等。

書裡介紹的第一個方法是以史為鏡。通過跟歷史對比,我們有可能預測新技術給社會和文化帶來的影響,並且獲得一些有關技術發展的線索。比如說,人們經常擔心新發明會侵犯他們的隱私,19世紀80年代的第一台柯達相機,就引發了人們對偷拍的恐慌,這跟2013年穀歌眼鏡帶來的爭議很相似。所以,充分瞭解過去人們對新技術的反應,可以讓我們評估新產品是否會被人接受。

第二個方法是審視現在。就像科幻小說作家威廉·吉布森說的那樣:“未來已經到來,只是分佈不均勻”。技術其實並不是一下子湧現出來的,而是有一段孕育期的,如果你找對了地方,就能在今天看到未來的技術。書裡說,這種方法可以用來尋找“邊界案例”。邊界案例指的是那些已經被某個群體或者某個國家採用的技術和方法,而且這種方法在全世界沒有大規模普及。

一個典型的例子就是2001年左右日本出現的智慧手機。當時帶攝像頭和彩色螢幕的手機在日本很常見,這些手機能顯示地圖,也能下載電子書、遊戲和其他應用程式。智慧手機不僅吸引了很多外國人到日本考察,當日本人到美國和歐洲的時候,歐美人甚至覺得這種手機是未來的產物。書裡說,這種手機最先在日本出現,是因為日本的電信業很獨立,手機市場也足夠大,日本公司在嘗試新技術的時候,也不用考慮跟其他國家的手機系統相容。由於日本女學生是早期智慧手機的忠實用戶,所以有一段時間,《連線》雜誌開了一個“日本女學生觀察”的專欄,專門預測日本女學生會用哪些產品,因為她們用的產品很可能馬上就有人跟著用了。

邊界案例還可能發生在意想不到的地方。比如,肯雅一直在使用移動貨幣方面引領世界,人們可以很容易把錢從一部手機轉到另一部手機。在很多年前,肯雅首都奈洛比就能用手機付打車費,那時候連紐約都不行。書裡說,移動貨幣在肯雅興起,一個原因是當地銀行少,大多數人都沒有銀行帳號,來自銀行支付系統的競爭壓力很小。另一個是政治原因,在2007年到2008年肯雅選舉之後的國內動盪期,移動貨幣興起,並且被當成一種更安全的銀行替代品,因為肯雅的銀行經常陷於種族之間的戰爭中。

此外,有時候一群有共同興趣的人,也會作為先鋒嘗試使用新技術。這方面最突出的就是懂技術的人,從電子郵件到優步,極客們是新技術的最早使用者。

當然,尋找邊界案例也是有風險的。一些在小範圍出現的技術,可能到最後也沒流行起來,而另一些技術卻可能會以意想不到的方式流行起來。比如,西方的智慧手機一開始是追隨日本的,但隨著蘋果手機以及其他觸摸設備的出現,智慧手機的發展出現了一個大轉彎。不過,我們不能否認,所有最終崛起的技術都要經過一個地下發展期,並不是憑空誕生的。

第三,我們還可以從科幻小說中對未來科技進行預測。書裡說,科幻故事經常會有很多有趣的想法,並且會用邏輯推理得出一些結論。比如說,如果我們能造出通用的機器人或者太空電梯會怎麼樣?如果生物技術失控了,或者基因工程很普及了,又會發生什麼?這些有關未來的故事給我們提供了新視角。科幻小說還能激發技術人員的靈感。幾代電腦科學家都是看著科幻作家阿西莫夫的機器人故事長大的,包括特斯拉CEO馬斯克在內的很多企業家,都說他們曾經受到過伊恩·班克斯的“文明”系列科幻小說的啟發。

不過,書裡說,雖然科幻小說描寫的是未來,但很多科幻作品都是為了反映現實中存在的問題,比如,對機器的過度依賴,或者是對環境破壞的擔憂等。科幻小說能讓我們用發散思維暢想未來,也會給我們帶來一些無意識地限制,比如科幻小說裡描寫的機器人,就和現實中的有很大的不同。如果科學家只是模仿科幻小說裡的機器人,可能就會走彎路。所以書裡建議,我們應該看看之前的科幻作品有哪些預測錯了,為什麼錯了,這樣能幫我們瞭解現在有哪些預測是可能出問題的。

以上就是《超級技術》這本書裡介紹的預測未來技術的三個工具,希望對你有幫助。

本期內容參考來源:《超級技術:改變未來社會和商業的技術趨勢》,丹尼爾·佛蘭克林主編,中信出版社出版。

 

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職場:如何顛覆自己的職業路徑

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職場:如何顛覆自己的職業路徑

玫瑰園諮詢(Rose Park Advisors)是管理大師、顛覆式創新理論提出者克萊頓·克裡斯坦森的投資公司,惠特尼·詹森(Whitney Johnson)是這家公司的創始合夥人,她非常熟悉顛覆性創新理論,這個理論認為:最成功的創新,是那些能開闢新市場和重新構建價值網路的創新,具有顛覆性。

詹森花了大量時間思考,如何將這個理論應用到職業轉型上。她發現,那些在職場中歷經很多變動仍然很成功的人,他們的職業路徑都遵循了四項原則。她在《哈佛商業評論》的一篇文章中,分享了這些原則。

第一,鎖定那些能夠被有效滿足的需求。顛覆者會尋找那些尚未被滿足的需求,他們致力於沒有其他人進入或沒人想進入的市場。詹森分享了一個例子,軟體發展者馬丁·克蘭普頓發現,真正促進軟體產品使用率的不是開發和銷售,而是行銷策略,於是他決定開始從事行銷工作。

第二,瞭解你的顛覆優勢。詹森說,如果你想要顛覆自己,不要只去想你能做好的事,還要想你能做好但別人卻做不好的事,這是你顛覆的優勢。她繼續以克蘭普頓為例,他是一個很好的開發者,同時他也是優秀的行銷人才,這讓他在一個需要跨專業能力的領域中如魚得水。

第三,一切為了成長。詹森認為,一家公司能否生存下去取決於收入的增長,一個人的成長則取決於學習和提升。組織變大時,會停止探索更小、更具風險、卻更有利可圖的市場,因為這時產生的收入對總利潤的影響不夠大;個人處在職業生涯的頂峰時,可能就會允許自己處於穩定狀態,個人成長也會停下來。但“顛覆者能夠通過跳到一個新職位、新行業或者一種新組織來避免這個問題,並把自己放在一個完全不同的成長軌道。”

第四,讓職場目標自然出現。顛覆性創新者都很靈活,他們先向前邁進一步,收集回饋資訊,然後做出相應調整。詹森說,顛覆自己職業的人,沒有遵循傳統路徑,所以無法從開始看到最後,不過,職場目標會自然出現。她以微軟前工程師薩比娜·納瓦茲為例,納瓦茲原本一直按照傳統的晉升模式不斷向上,但當她瞭解了管理技巧與情商知識之後,她要求在微軟從事人力資源工作,6年後她辭職創立了一家領導力開發諮詢公司。

總之,詹森認為,顛覆性創新的公司是經濟增長的重要引擎,對個人來說,你就是自己最重要的經濟引擎,如果你想推動世界向前發展,就需要實現內在的創新,顛覆自己。

 

 

汪華:人工智慧將如何改造零售業

4月12日,在2018億邦智慧商業大會上,創新工廠聯合創始人兼管理合夥人汪華發表了演講,在演講中,他分享了人工智慧怎樣對零售業進行賦能的看法。

在汪華看來,人工智慧本質上有三方面的能力:感知、自動化和優化。

首先,對真實世界的感知。過去電腦在沒有人工智慧之前是能理解Excel裡的數位、文字、表格,但看不懂,比如一張照片拍下來,它不知道裡面是一隻貓,而人工智慧讓系統有了理解真實世界的能力。

其次,自動化。任何線下場景到線上後都帶來量的暴漲,無論是從沒有電商到有了電商還是包裹快遞和線上支付都呈現10倍的提升。沒有人工智慧,以前的流程根本無法處理。汪華認為,人工智慧不是什麼特別奇怪的事情,就是自動化。

再次,優化。汪華認為,所有東西一旦線上化就會把競爭變得無所不在。比如社區門口的餐館,現在大家都上了美團和餓了麼,這家店實際上就跟方圓三公里內所有的餐飲在競爭。銀行以前開一家支行所有的業務都是它的,現在所有銀行都線上上競爭,甚至跟支付寶競爭。所以必須使用人工智慧對所有產品優化。

具體到零售業的改變,汪華認為,首先,人工智慧和移動互聯網會重構所有的銷售前端,有的是升級改造,比如盒馬鮮生,有的是自動零售和無人便利店等。其次是供應鏈再造。汪華說,中國在前端上甚至比歐美都要發達,無論是手機支付還是即時配送和外賣,而中國製造業其實也很發達,但是從製造業到前端零售的整條供應鏈卻比歐美落後很多。所以就會發生這樣的事,同樣一家中國生產的東西放在中國店裡賣的價格會比賣到美國的沃爾瑪還貴。所以供應鏈無論是成本的優化,還是全新的結構,還是新品類的產生,都會是一個巨大的可以利用人工智慧進行改造的機會。

 

方法:像規劃金錢那樣規劃時間

時間比金錢更珍貴,沒錢了還可以借錢、刷信用卡,時間不夠用的話卻無法透支。在現實生活中,大多數人做的時間規劃,卻遠遠不如金錢規劃那麼嚴格。美國就職和事業指導網站The Muse上的一篇文章認為,如果我們用規劃金錢的方式來規劃時間,或許會更高效,文章中提出了以下幾點建議:

第一,做一份時間預算。我們通常會給房租、貸款這樣的固定專案留出一部分預算,同時還會存一筆錢應對突然上漲的房租水電費等。在對待時間上,我們也可以規劃固定的時間用於固定的專案中,例如工作、睡覺等。同時,也要預留出一個時間段,來應付那些突如其來的任務,這樣,我們的生活會更有控制感。

第二,找到時間預算中的超支項,進行改進。如果吃喝玩樂的花銷佔用了房租,就會給生活帶來大麻煩,這時你要仔細查找,花銷越來越高的原因是什麼,並在接下來的規劃中把這種情況考慮進去。金錢規劃不當,我們的情緒會失落,還會立即作出改進,做時間規劃時也應該如此。比如,你預算的工作時間是2個小時,實際上卻用了2.5個小時,那在下一次工作安排中,就要在時間規劃中預留出半個小時作為彈性時間,這樣不僅能夠為緊急情況提供緩衝,而且,每一次時間規劃都把上次的時間使用情況考慮進去,能幫我們打造一個日益精准的時間規劃表。

第三,不重要的事務分期去完成。在花錢時,我們對大筆支出是警惕的,以防止我們接下來的生活變得拮据,因此,我們會經常使用分期付款。在時間的利用中,我們儘量不要將那些佔用時間多而重要性不足的工作放入議程內,對於這樣的工作,可以將它放在議程的次要位置,通過碎片化的時間逐步完成。在辦公室裡的時間裡,最好投入到迫切並且有望完成的工作中,從而提高效率。

轉換視角,用安排金錢的方式來規劃時間,可以更直觀更有效地利用時間,希望對你有所啟發。

 

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方法:如何戒掉熬夜的習慣

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方法:如何戒掉熬夜的習慣

天天說要早睡早起,晚上刷刷手機轉眼就到淩晨兩點是很多人生活的寫照。日本暢銷書作家古川武士在新書《如何戒掉壞習慣》中,就如何戒掉熬夜的習慣,給出了一套完整的實踐方案。

古川武士表示,首先,要給自己設定必須戒掉熬夜習慣的理由。比如說利用危機感來自我激勵,如果繼續熬夜,就會導致睡眠不足和工作效率低,領導會有意見,不利於職場晉升;又比如說把對未來生活的期待作為動力,告訴自己,如果早睡早起,留出時間看書和鍛煉技能,不僅可以實現一年讀50本書的計畫,還能多睡美容覺,會更有精神。

古川武士把戒掉熬夜的整個過程分成禁欲期、動力缺乏期、平穩期和倦怠期共4個階段,大約需要3個月的時間。在書中,古川武士詳細描述了每個階段的主要特徵和實踐方法。

第一階段,禁欲期。一般來說,第1周到第3周屬於禁欲期,在這個階段,你要給自己創造一個杜絕誘惑的環境,比如說回家後先洗澡,不要打開電視和電腦。此外,要設定一個破罐破摔的上限。比如實在忍不住看電視或者上網時,你必須給自己限制時間;到了該睡覺的時間,即使不困,也要躺進被窩裡。

第二階段,動力缺乏期。這個階段通常會出現在第4周到第7周,你需要給自己設定一個必勝模式。什麼叫必勝模式?就是貫徹執行一個嚴格的時間表。舉例來說,你給自己設定的時間表可能是這樣的:晚上七點下班,九點洗澡,從十點開始放鬆自己,十一點準備睡覺。那麼,你必須提高工作效率,確保自己可以在晚上七點下班。另外,你可以設定例外規則。在忙碌時期,你要制訂一份忙碌時期的日程表,優先保證自己七小時的睡眠時間,週末可以允許自己晚兩個小時睡覺。

第三階段,安定期,也就是第8周到第10周。在這個階段,你需要認真回顧結果,跟8周前自己的身體狀況和工作效率進行比較。分析自己熬夜那幾天和能遵守時間那幾天有什麼不同,再制定新的對策,然後徹底執行。

第四階段是倦怠期,往往發生在第11周到13周。在這個階段,你漸漸習慣了新的時間表,但也會感覺到動力不足。這個時候,你可以給自己注入新的刺激,比如健身和散步。此外,你可以制定接下來的計畫,比如減肥和戒煙。

以上就是古川武士關於如何戒掉熬夜習慣的3個月實踐方案,希望對你有幫助。

 

 

新研究:大腦構造決定你是否愛冒險

為什麼有些人會喜歡創業?但有些人更偏好穩定的工作?在賓夕法尼亞大學教授約瑟夫·凱布林(Joseph Kable)看來,大腦的結構很大程度上決定了你會做什麼選擇。他和合作者發現,大腦的生理特徵可用於預測一個人的風險偏好。這項研究發表在最新的《神經元》(Neuron)期刊上,《環球科學》微信公眾號對此進行了翻譯和介紹。

一共108位年齡在18至35歲之間的志願者參與了凱布林的試驗。研究人員向志願者提供了120種情境,每一種情境下志願者都必須從穩妥地獲得20美元,和賭運氣獲得更高報酬中做出選擇,不同情境中的風險等級各有不同。

每名志願者都要經歷所有120種情境,而參與試驗的報酬數額將取決於志願者做出的這120個選擇中的某一個,沒有人知道哪一個選擇將決定他能拿到的報酬。所以,志願者們有著真切的參與感。通過觀察大家做出的決定,凱布林對每一位志願者的風險承受能力進行了評估。

此外,研究人員讓這些志願者在靜坐放空狀態下接受了幾種不同類型的腦部掃描。在大腦中,杏仁核是負責恐懼及其他情緒的處理區;大腦內側前額葉皮層是決策區。兩個區域之間靠眾多的神經纖維連接,這些神經纖維就像是負責資訊溝通的神經高速公路。

凱布林和他的團隊發現,喜歡冒險的人大腦構造和選擇穩妥的人有兩大區別。第一,喜歡冒險的人大腦裡杏仁核往往更大,而神經纖維連接通常較少;第二,雖然神經纖維連接較少,但是相比選擇穩妥的人,愛冒險的人大腦中杏仁核和前額葉皮層在功能上的連接似乎更加緊密。

凱布林表示,這意味著,當愛冒險的人做決策時,比起感性和本能的杏仁核,他們大腦中負責理性思考和精密計算的前額葉皮層佔據了主導地位。也就是說,當前額葉皮層開始支配對選項的評估,當事人會將各類可能性都考慮進來,並且不再對決策感到過分擔憂,舉棋不定。

在凱布林看來,導致這一解剖學差異的原因是接下來需要研究的課題,也許人與人的大腦天生不同,又或許是生活經歷改變了大腦。悉尼大學神經經濟學家艾格尼絲卡·泰姆拉(Agniesizka Tymula)表示,一旦建立起大腦結構如何影響人們風險偏好的理論,未來經濟學家就可以基於生物學變數來建立更有力的經濟學模型。

 

觀點:人們過於重視大腦忽視了身體

我們可能會認為,大腦像一台巨大的超級電腦,精心編排並決定著我們所做的每一件事情。微信公眾號“利維坦”介紹了一本新書《生物心理學(The Biological Mind)》,這本書提出,相比大腦,我們的身體常常被忽視。

這本書的作者是麻省理工學院生物工程學教授艾倫·賈薩諾夫(Alan Jasanoff),在他看來,如果我們將大腦看作一個類似超級電腦的器官時,就會忽略身體與環境對人類心理的影響。

總的來說,身體和環境對人類的影響有以下三點:

第一,身體和大腦一樣,可以感知我們的情緒變化。賈薩諾夫以幾年前的一項實驗為例,參與者被要求在他們自己身體的照片中標出,經歷各種情緒變化時,他們身體產生感應的部位。研究人員一共研究了15種不同的情緒,並為這些情緒找到了不同的身體感應部位。身體不僅可以感知我們的情緒變化,也可以有認知地參與我們的行為。在神經科學家安東尼奧·達馬西奧(Antonio Damasio)看來,人類身體和大腦之間存在一個迴圈,這一迴圈包含和環境資訊相關的身體信號,引導我們採取不同的行為方式。

第二,身體的變化會改變我們的心智。賈薩諾夫在書中引用了一項對大量心臟移植患者的研究,結果表明,他們中的20%性格上出現了變化。另一個典型的例子是肝臟移植,肝臟的作用是去除血液中可能會影響大腦的有毒有害物質。所以,如果你調整了某人異常的肝臟功能,你可能也會同時改變了他的認知。

此外,移植還會影響人們的態度和情緒。賈薩諾夫表示,一個立竿見影的做法,是更換生長在人類腸道中的菌群。對動物和人的研究均表明,如果用一些有益的細菌替換掉腸道中的有害細菌,可以明顯改善人的情緒和情感功能。

第三,環境會對我們的心智產生影響。環境以每秒大約10百萬位元組的速度向我們的大腦傳遞資訊,不過這類資訊的輸入大部分隻停留在我們的潛意識裡。以溫度為例,我們可以感受到什麼時候溫度過高,但是大部分時間裡都感受不到氣溫的細微差異。不過,加州伯克利大學的一項研究表明,微小的溫差也會對暴力和侵略事件的發生幾率產生巨大影響。在槍支培訓時,訓練房溫度的改變,會影響員警們開槍的次數。

賈薩諾夫表示,我們需要有一個更加廣闊的視野,認識到大腦和我們的身體,和周圍的環境都是緊密相連的。如果只是從大腦功能的角度去解釋人們的行為,那種把大腦當做超級電腦的想法,會讓我們忽視身體和環境的影響,從而得出錯誤的結論。

 

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觀點:競爭中最重要的是學會輸

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觀點:競爭中最重要的是學會輸 企業家績效機制

謝青是網路安全領域的一位元成功企業家,他創辦的美國飛塔(Fortinet)公司是全球網路安全三大公司之一,這家公司目前的市值約為91億美元。他曾與好友聯合創立了網屏技術有限公司,2004年這家公司以41億美元的價格賣出。謝青還在2013年當選為美國國家工程院院士。

接受《清華管理評論》採訪時,謝青分享了他對網路安全行業的劃分,以及他的管理風格。

謝青把網路安全行業分為了三代:第一代是連接安全(Secure The Connection);第二代是內容安全(Secure The Content),很多病毒攻擊都通過防火牆進入,因為防火牆只能看誰能連接誰不能,不能看內容,其實真正的威脅就在於內容,比如一打開某個郵件就中毒了;第三代是架構安全(Secure The Infrastructure),有些資料如今不只是在電腦裡,有的還會在手機、在雲端(比如物聯網)等等。謝青認為,在當下,網路安全已經不是某個點可以解決的問題,需要網間連接器、業務端、用戶端、雲端的全面協同。飛塔公司解決的就是架構安全的問題,他們推出的Security Fabric安全體系占到全球30%的市場佔有率。

謝青還介紹飛塔公司的績效機制。全公司只有一個目標,即今年的銷售額和利潤,董事會、管理層、員工看到的目標都是一樣的。公司的整體目標決定了獎金池,如果整體目標實現得不好,獎金池就會下降,比如獎金總數的60%靠業績增長,40%靠利潤,在此基礎上,再由高管團隊匿名打分互相決定誰拿90%,誰拿110%。而且,這個目標每年只設定一次。這個機制已運行十幾年,幫謝青節省了很多精力和時間。謝青說,大部分公司都會設置目標績效,但如果要給每個人都設一個或者幾個目標,然後每個季度再去檢驗目標,整個過程會很累很花時間,他認為,目標經常發生變化,很難證明某個目標就是最合理的,而且大部分目標實際上很難去量化,大部分人都會認為自己做得比目標要好。

對於競爭和輸贏,謝青認為最重要的是“會輸”,要知道怎麼輸得很優雅,從“輸”裡學到東西。在進行體育比賽時,假如對手非常很強,謝青一定不會讓對手贏得很容易,即便輸了也要贏得對方的尊重。謝青說:“有時候輸贏有很多因素,能相互佩服尊敬很重要。這樣的話,你贏了有比較好的心態,輸了也有比較好的心態。一天到晚只想贏,覺得只能贏,其實不是好事。要有積極競爭的心態和精神。生意也一樣,這次我做得好,哪天可能又沒趕上他,那要看看別人的長處,改進自己。”

 

 

投資人:共用單車有什麼商業價值

愉悅資本創始及執行合夥人劉二海,也是摩拜單車的董事。愉悅資本曾是摩拜單車A輪融資的唯一投資人。接受新浪科技採訪時,劉二海分享了他如何看待共用單車的商業價值。

劉二海認為,共用單車的競爭可以分為四個階段:有車騎,騎得好,效率高,能增值。現在正處於第三個階段,還沒有到第四個階段,第四個階段“能增值”意味著要賺錢。租金是共用單車的商業模式之一,但由於競爭,租金的收費不夠(盈利)。對於有沒有其他的商業模式可以嘗試,是有爭議的。有一種觀點認為共用單車不是一個獨立的商業模式,只能成為別人的一部分,為之導流。劉二海認為,共用單車至少還有機會在支付、金融、生活服務等領域嘗試。他說:“如果只是給別人導流,並購就是最好的選擇,如果能挖掘出更大的機會,那當然應該獨立發展,所以共用單車有沒有商業模式是有爭議的。”

在商業模式上,共用單車的價值還涉及到一個方向問題,它到底是離汽車(出行領域)近,還是離生活服務近?對於這個問題,行業的看法也不一樣。劉二海分析說,離汽車(出行)近,共用單車就應該迅速做四輪,殺到汽車領域去。如果離生活服務近,那就成為生活服務中的一環。共用單車覆蓋半徑在1到3公里,與人們吃喝玩樂、上班、休閒的生活場景重合,後者能為美團的生活服務提供説明。所以這兩個方向目前就是滴滴和美團相互進入的領域,共用單車也成為了兵家必爭之地。

 

 

投資人:投資周黑鴨、喜茶的三個思考

連盟是IDG資本的合夥人,他也是消費品牌周黑鴨、喜茶等專案的投資人。在創投媒體42章經的線下活動中,連盟分享了他投資周黑鴨和喜茶等消費品項目的三個思考。

第一是情趣和情懷。連盟認為,情趣和情懷有本質區別,他把這兩個詞當做反義詞來看。他認為,為自己高興,自己覺得好玩,這叫情趣;而針對大眾,能夠讓大眾受益,這叫情懷。從這個角度看,微軟、蘋果、亞馬遜、穀歌等都是有情懷的公司。其中特別有情懷但特別反情趣的公司是麥當勞,它給全世界無數人提供了標準化、放心、便捷、便宜的食物,也給無數的學生提供了第一份工作的訓練和兼職機會,讓大家從學校走到職場過程中有最基本的收入,但是它極沒有情趣。連盟認為,那些能真正做成大公司的公司是需要情懷而不是情趣。

第二是物質滿足與精神滿足。連盟認為,這個世界需要什麼是隨著時代演進的,過去重要但現在可能不重要,現在不重要以後可能非常重要,只有做未來重要的事才會有意思。而精神滿足未來就非常重要。生產力一直在上升,但需求卻並不是一直在上升,人們對物質的需求非常有限。大家吃鴨脖子沒有幾個人是為填肚子,而是為了吃得爽,吃的爽和饑餓感基本上沒有關係。精神需求就是讓大家心裡高興,獲得滿足。

第三是壟斷。連盟認為,精神需求的滿足非常難以壟斷。比如鴨脖能讓人吃得爽,但類似的東西很多,你可以吃鴨脖,也可以吃棒棒雞。你可以做茶飲,別人也能做茶飲。

因為難以壟斷,連盟總結出來一個消費品牌可以從鏈條化、場景化和物化三個方面去切入,建立壁壘。比如,所謂“鏈條化”就是通過一整個鏈條的組織,給消費者提供別處沒有的產品和服務。而“場景化”就是說, 沒有辦法在所有的地方都壟斷,那麼能否在某個具體、特定的場景上壟斷,比如深圳一家公司就做求婚鑽戒,切入了求婚這個場景。而“物化”說的是,精神還是看不見摸不著,比較虛,品牌需要凝結在特定的場景和物上。比如凝結在酒上,一口喝了大家做朋友;凝結在茶上,一口茶喝了,找點靈感。

以上就是IDG投資人連盟對消費品投資的幾個思考。

 

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人工智慧會給每個人帶來什麼影響?

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人工智慧會給每個人帶來什麼影響?

《經濟學人》雜誌推出了一個特別專題,分析人工智慧對企業和個人的影響。微信公眾號“機器之能”翻譯了這系列報導。

對於普通勞動者來說,人工智慧帶來了兩個壞消息。第一,人工智慧可能會導致一些人失業;第二,人工智慧可能會讓員工在公司裡毫無隱私。

首先,人工智慧會給很多行業的從業者帶來威脅。德勤領先創新中心聯席主席約翰·黑格(John Hagel)認為,面對人工智慧,私營公司的老闆對削減成本的興趣,比技術帶來的機會更大。 一家歐洲銀行要求人工智慧公司幫助他們裁員,將業務部的50000名員工裁到500名。

《經濟學人》重點探討了人力資源行業面臨的挑戰。人工智慧會讓HR失業嗎?從《經濟學人》的分析看,這很有可能。最起碼,未來招聘人員的數量將會大幅度減少。

第一,人工智慧可以優化招聘過程。人工智慧可以幫助企業大大提高效率。在人工智慧的幫助下,希爾頓酒店把平均 42 天的招聘時間縮短到了 5 天,通過人工智慧技術分析候選人回答問題的視頻,可以判斷他們的口頭表達能力、語調和手勢。

第二,人工智慧不僅可以幫助企業管理員工,還可以減少員工流失。即使是大公司專業的HR,也不可能對公司內部所有的人才全都瞭若指掌,但這對人工智慧來說不是難題。

平均而言,替換一名員工要耗費公司相當於該員工職位 20 % 年薪的資金,有時甚至會更多。一家名叫“工作日”的軟體公司可以預測員工離職的可能性,這種可能性預測包含約 60 個因素,比如工資、假期間隔時長以及員工直屬經理人員的輪換時間等。系統會對那些有離職風險的人員進行標記,這樣,公司可以嘗試留下這些人員。

第三,未來人工智慧還能被用來決定薪資水準。一家人工智慧公司正在研究如何根據員工表現和與同行的薪酬對比,利用人工智慧決定何時提升員工的薪資水準。這家公司的負責人表示,這項技術不會將偏見或個性特徵納入考量,因此會使薪酬更加公平。

在未來,招聘人員的數量將會減少,人工智慧可以處理許多他們之前的簡單工作,面試的比例也會變得更少。目前在聯合利華,候選人只有在經過幾輪人工智慧的篩選以及錄製面試之後,才會被通知進行面試。

麥肯錫全球研究估計,到 2030 年,全球將有 3.75 億人的工作,也就是大約全球14%的勞動力可能被自動化。老闆們需要做出選擇,願不願意支持並資助員工的再培訓,以及是否願意為此而騰出時間。

人工智慧帶給勞動者的第二個壞消息,就是在工作場合中不再有隱私。《經濟學人》介紹了一家位於矽穀的科技公司,這家公司提供“人員分析(people analytics)”服務,客戶包括多家財富 500 強公司。這家公司的每位員工都佩戴一個信用卡大小、火柴盒厚度的身份徽章,徽章內部嵌有一個麥克風,用來識別他們是否在互相交談;還有藍牙和紅外線感測器,用來監測他們的位置;以及一個加速度計,用來記錄他們的空間移動。

這家公司對待員工的方式與它為客戶提供的服務大致相同,雇員徽章搜集到的資料將和員工的電子郵件和日程表中的資訊相整合,全景式反映出該名員工在工作中的時間分配情況。

人工智慧會走得更遠,進一步加劇奧威爾式恐慌。今年一月,亞馬遜的一款腕帶被授予了若干專利,這款腕帶可以監督倉庫工人的確切位置,並即時追蹤他們的手部動作。京東也在開始進行一項實驗,目的是通過跟蹤員工行動來找出最高效的團隊和管理者,並使用演算法來預測人員流失。

儘管這些技術聽起來會讓人恐慌,但樂觀一點看,將人工智慧融入工作場所,也會給員工帶來一些好處,甚至可以挽救生命。一些具有高風險工作環境的公司,正開始使用電腦視覺來檢查員工的安全裝備,比如他們是否在進入危險區域前佩戴有適當的護目鏡和手套。

略微有點諷刺的是,人工智慧可以幫助它所取代的員工再就業。埃森哲正在推出一款定制化工具,這款工具可以告訴員工他們現在的工作在自動化進程面前是多麼的不堪一擊,系統會告訴他們,你應該參加哪些培訓,這樣在將來才能培養正確的技能。

埃森哲負責人表示,大約有80%的人嘗試過人工智慧提供的建議,雖然他們可能別無選擇。

 

 

人工智慧會帶給企業的3個顛覆性變化

第一,人工智慧會對很多行業造成衝擊,尤其是物流業和諮詢業。讓我們先關注物流業。一個好消息是,高盛預計,人工智慧會把物流成本降低至少 5%,並將在未來 10 年帶來 250 億美元的額外利潤。這將對這一門競爭激烈的低利潤生意造成很大的影響。

除此之外,還有一個壞資訊。人工智慧可能會引來新的競爭者,這些新競爭者,會把這個行業舊的流程從頭到尾重新考慮一遍。目前,包括京東在內的許多公司都在投資用人工智慧驅動的無人機送貨技術。

如今,強大的亞馬遜也在進軍物流業,它在洛杉磯推出企業送貨服務,與聯邦快遞(FedEx)和 UPS 展開了正面競爭。一家全球船運公司的首席數位官說,亞馬遜這家電子商務巨頭已經成為”每個人的競爭對手”。

此外,在人工智慧時代,以谷歌為代表的雲服務供應商將和管理諮詢公司搶生意。彭博社旗下科技投資基金 Bloomberg Beta負責人羅伊·巴哈特(Roy Bahat)說:“谷歌,亞馬遜和微軟等公司可能會從麥肯錫、波士頓諮詢集團和貝恩手中接管業務。” 在他看來,這些科技公司在技術和資料上擁有壓倒性的優勢。

同樣的,在這場競爭中,在資料和技術方面擁有深厚專業知識的諮詢公司,會比那些專注於一般戰略的諮詢公司更有競爭力。事實上,這些諮詢公司們也知道自己很脆弱,麥肯錫一直在大力投資,來增強公司在資料方面上的專業能力,比如說,在2015年,麥肯錫就以秘密價格收購了一家高級分析公司。

儘管如此,許多客戶還是會選擇直接從科技公司尋求建議,因為這些公司本身就是人工智慧的先驅。英國石油公司(BP)的副總裁莫拉格·沃特森(Morag Watson)表示:“管理諮詢顧問們只會在聽你說完後,再告訴你那些你已經告訴他們的事情。”

麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)負責人認為,在不久的將來,金融,人力資源,客服等行業都會被重塑。

第二,人工智慧可能會導致壟斷企業崛起。目前,很多人工智慧服務商都在競相打入各個行業。然而,如果一家技術公司在人工智慧領域取得了重大突破,那麼它就有了領先優勢,可以將其它公司擠出賽道,減少市場競爭。

高盛分析師西斯·特裡(Heath Terry)認為,人工智慧具有“重組行業競爭格局”的能力。早期採用人工智慧的大公司將變得越來越大,吸引更多的客戶,同時節約成本,提供更低的價格。這些公司還可以利用省下來的錢進行再投資,進一步獲取利潤,從而確保行業地位。這個時候,小公司會發現自己已經跟不上了。

未來幾年內可能發生的是,人工智慧會幫助很多非科技行業的壟斷企業崛起,這些行業過去曾是充滿活力的市場。最終,這會扼殺創新,並壓縮消費者的選擇空間。

零售業是這方面的一個典型例子。亞馬遜掌控著美國40%的電子商務市場,該公司廣泛佈局人工智慧技術,建立起強大的護城河,使競爭對手難以望其項背。

在其它行業,人工智慧同樣可以加劇這種中心化趨勢。比如,如果一家石油公司利用人工智慧將泵出效率提高3%,那麼其定價就可以比競爭對手低3%。這可能會迫使競爭對手倒閉。

第三,儘管人工智慧聽起來很好,對大部分公司來說,擁抱人工智慧仍然是一個非常艱難的決定。根據 MIT 的《斯隆管理評論》和波士頓諮詢公司的資料,85% 的公司認為人工智慧會給他們提供競爭優勢,但實際情況是,平均20家企業中只有1家企業“大規模”部署了人工智慧。

巴哈特把當前的狀況,和90年代末互聯網大爆發進行了一個對比,他表示,一家公司很難決定應該將資金投到人工智慧上。

如果這些公司在人工智慧的早期投入太多資金,他們會面臨過度投資的風險,或者將大量資金投到毫無價值的公司,就像很多人在互聯網早期做的那樣;但如果他們等的太久,他們有可能會面臨來自新興公司、或者比他們更快利用科技的競爭對手的挑戰。

此外,即使決定擁抱人工智慧,這條路依然困難重重。很多企業老闆們認為,找到定制的人工智慧解決方案就像選擇一杯飲料一樣簡單。但他們錯了,買到合適的人工智慧技術很耗時間,很費精力,但結果卻往往並不完美。

谷歌人工智慧研究部門主管傑夫·迪恩( Jeff Dean)認為,世界上有 1000 萬個公司組織存在可以由機器學習解決的問題。他們擁有資料,但員工中卻沒有相關的專家。也就是說,即使谷歌亞馬遜等科技公司為客戶提供了相應技術,這些公司也缺少可以利用這些技術的人才。

因此,這些科技公司向客戶的機器學習專家提供免費的開源庫,用來設計支援人工智慧的程式。目前,穀歌已經開設了一個諮詢服務與技術訓練營結合的“高級解決方案實驗室”。客戶公司的整個團隊都可以參與學習機器學習技能,並與谷歌工程師一起構建定制系統,這些課程通常持續四個星期到數月。這也是為什麼, 這些雲服務供應商會和傳統的管理諮詢公司“搶飯碗”了。

《經濟學人》雜誌在專題結尾用一句話進行了總結:過去的互聯網浪潮淹沒了一些企業,現在人工智慧熱潮下的後知後覺者也不會好過。

以上就是《經濟學人》分析人工智慧會給企業帶來哪些影響,希望對你有所啟發。

文章來源:“經濟學人:擁有資料技術優勢的穀歌、亞馬遜等巨頭可能會從麥肯錫、波士頓諮詢手中接管業務”、“經濟學人「AI商用」特輯一: AI並購金額兩年猛增26倍, 中國對隱私關注度遜於西方”、“經濟學人「AI商用」特輯二: 演算法打響的成本之戰”、“經濟學人「AI商用」特輯三: 客服與銷售人員的職能轉變”,見於微信公眾號“機器之能”。

 

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投資人:新零售將發生5個變化

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投資人:新零售將發生5個變化

紅杉資本中國基金合夥人劉星,同時也是紅杉資本消費板塊的合夥人之一。在過去一年,劉星曾經從四個層面分析了新零售,分別是依託新人群、孕育新品牌、應用新技術和構建新業態。在接受36氪採訪時,劉星分享了他對新零售的最新看法。

首先,新零售要圍繞科技賦能。這裡面劉星建議,一定要更加積極擁抱創新的技術服務商。以前消費企業採購科技產品或者服務,通常會找成熟的、被普遍驗證過的服務商,但劉星認為如今中國的市場變化非常快,傳統的全球化公司根本跟不上中國的節奏。所以在找技術服務商的時候,更瞭解中國情況的創業企業可能更有優勢,反覆運算也更快。

其次,在“新人群、新品牌、新技術、新業態”這四點當中,最重要的是新人群,因為消費的主體終究是人,新零售所有問題都在圍繞著“人”展開,包括你是不是真的理解客戶、能否精准觸達客戶、能不能保持良好互動等。

另外,在新零售發展很快的情況下,劉星認為在消費領域的投資反而更需要謹慎和耐心。他舉例說,一家便利店,一般我們能看到的是它的外在呈現,但其實這只是冰山一角,真正高門檻的是背後功夫:它的供應鏈和商品開發能力、它的零售管理和店鋪開發能力、它的人力資源和組織模式、它的數位化經營理念和體系等等。

最後,劉星談了他對未來5年消費零售業的看法,他覺得會發生5個變化。

一是智慧化,也就是數位化經營。二是個性化,消費者需要你比過去任何時候都懂他,同時消費群體及其行為也在更細分化。三是品牌化,不僅是消費品企業,連零售企業也需要品牌化,才能鶴立雞群,擁有超級用戶。四是體驗化,過去人們看重結果,也就是能不能買到一件商品,現在大家更看重過程,比如盒馬鮮生和超級物種,把品嘗美味和食材銷售結合在一起,營造了新的購物體驗。五是集中化,劉星認為,2018年消費領域的行業集中化會加速,會開始出現整合,尤其是在供給端。雖然品牌和品牌之間的整合比較難,但一些有能力的品牌企業會比以前更大膽嘗試多品牌發展,比如安踏,他們收購了FILA的中國業務後,經過幾年的改造取得了很大的成功。劉星覺得,未來10年中國會出現更多的多品牌全管道的消費品集團公司,其中有些甚至有可能是跨品類的。

以上就是投資人劉星對新零售的最新看法,希望對你有啟發。

 

 

阿裡曾鳴:“燒錢”大戰有意義嗎?

“燒錢”大戰從網約車開始,後來也出現在外賣、單車和充電寶行業,“燒錢”真的有效果嗎?阿裡巴巴學術委員會主席曾鳴在個人微信公眾號上,分享了他的看法。

他以摩拜單車被收購為例。摩拜共計完成12輪融資,總金額約150億-170億人民幣。即便這次交易的27億美元全部用於投資方退出,折合人民幣約169.86億元,投資回報率也並不理想。

在曾鳴看來,企業的核心競爭優勢有三種:第一,產品或者服務的差異化;第二,規模效應帶來的成本優勢;第三,網路效應。這三種優勢對應的商業模式不同,燒錢能夠起的作用也不一樣。

首先,產品的差異化,核心是創新和研發。特別是在早期,創新有很大的不確定性,而且非常依賴少數人的洞見。這個階段無論是砸人還是砸錢,都沒有太大的作用。在產品成熟後的一個小階段,加大投入快速擴張有一定的意義,但總體影響不大。

第二,規模經濟是有上限的,超過一定的規模,邊際成本未必下降,甚至會上升。不同行業,最低規模經濟的邊際是不一樣的。經濟學課最常用的例子就是啤酒廠,啤酒的運輸成本比較高,啤酒的單廠規模經濟並不大,所以啤酒往往在本地生產。摩拜的規模經濟到底體現在哪些方面,有沒有競爭壁壘,都是很大的問題。

第三,網路擴張越快,網路效應增長越大。但是,在網路發展的早期,往往需要相當長的孕育期,因為常常不知道什麼是網路成型的關鍵因素,都是在摸索中試探出來的。這個階段砸錢也沒有什麼用,因為不得要領。所以網路成型雖然需要比較大的長期投入,但拼命砸錢很難縮短這個過程。

在曾鳴看來,燒錢發展不僅僅是資金效率的問題,最大的挑戰是人員急劇增加,組織急劇膨脹,管理跟不上,文化也沒有時間培養。這個代價在中長期是很大的。

最後,曾鳴強調,上面的討論沒有考慮到競爭。如果一個商業模式比較容易複製,在市場競爭中,誰先到達規模經濟優勢,誰就有成本優勢。當整個產業都在鼓吹並購的時候,誰跑得快,誰就能並購別人。

雖然資本的回報未必好,創業者也在狂奔的路上疲憊不堪,但是在整個社會資本嚴重過剩的時候,這似乎就是個無法避免的多輸局面。從個體的角度來看,能夠在一開始就不進入這樣的困境,是一個很難做到的聰明選擇。

 

 

方法:如何學會自信表達

與人溝通時,缺乏自信的人可能會出現口吃結巴、被他人主宰談話,甚至忽然沉默等狀況。怎樣能克服內心的壓力、清晰地表達自我呢?美國就職和事業指導網站The Muse提出了四個建議:

第一,找出讓你感到恐懼的根源。如果在對話時,你認為沒人關心你說的話,並且對方的自信表達讓你感受到了壓力,那麼你就要去思考:是不是自己存在一些性格缺陷,找出這些缺陷並進行調整。同時,也要問問自己是什麼引起了你的恐懼?是對方的舉止行為、性格、表達方式、說話語氣,還是他的頭銜和職位高於你,導致了你的恐懼。另外,你還要思考,讓你感到恐懼的這些人,有沒有一種共性,如果有,請找出這樣的共性,並嘗試去理解它。

第二,尋找你與對方的相似之處。和你談話的這個人,引發了你的恐懼,如果排除掉恐懼,你如何看待這個人?他身上有哪些特質?你可以將關注點放在你們內在的相似之處,而不是你感知到的差異。另外,也要意識到,即使是看起來最自信的那些人,他們也在為自己的不安全感而鬥爭,雖然這並不能消解你的恐懼,但是從這個視角出發,你可以更充分地理解這個人,而不是將他放在你的對立面。

第三,挖掘自己的天才領域。一個人的“天才領域”是激情和天賦的交叉地帶,尋找自己的天才領域,問問自己,在這方面,我能帶來什麼獨特的東西?然後專注於自己的這些優勢,而不是自己的弱點,從而提高自信心。

第四,提前準備溝通內容。為了讓自己處於溝通的有利地位,最好事先準備好想說的內容,並進行排練,避免交流中的慌亂。觀察對方喜歡的溝通方式,並提前做好準備,在這個過程中,把注意力放在對方的觀點上,試圖從對方的角度看待事物,這樣一方面能夠高效溝通,另一方面也可以轉移注意力,避免喚起內心的恐懼。

對於不自信的人來說,在高壓狀態下自信地表達自己,也許是一件困難的事情,但也是自我成長的必經之路,希望這四點對你有所幫助。

 

 

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方法:時間管理最重要的3個要素

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方法:時間管理最重要的3個要素
日本經濟學家野口悠紀雄,曾研究過很多時間管理方面的書籍和方法,他發現,時間管理最重要的3個要素是計畫安排、避免浪費時間、增加可利用的時間。他在《把碎片化時間用起來》一書中,分享了幾個實踐這些要素的有效方法。微信公眾號“谷聲熊”介紹了書中的部分內容。

第一,有效利用間隙時間。對於短暫的間隙,也許有的人不會重視。對此,野口悠紀雄認為,“嘲笑15分鐘的人,也許會陷入為15分鐘而哭的境地”。野口悠紀雄會利用上下班的通勤時間,用手機播放軟體學習英語,他還會事先在大腦裡裝滿問題和相關資訊,這樣無論在多麼擁擠的交通工具上,都能完成思考。

第二,把一天變成24小時以上。人們可以使用一些技巧,提升時間的使用效率。野口悠紀雄分享的一個技巧是“買時間”,比如出差時,可以多花點錢坐軟臥,然後利用坐車的時間做些事情,即便在車上什麼也做不了,只是幫你消除了疲勞,這樣到達後就能有效利用接下來的時間,不用再花時間緩解疲勞,“如果時間價值比較高,就值得為此花費金錢”。另外,也可以“分享”他人的時間,最有效的方法就是請教他人。

第三,“拙速”原則。做事情的時候,很多人都想先一心一意地完成最重要的事。對此,野口悠紀雄的看法是,無論什麼工作,每天總有一些緊急的工作需要先完成,他認為用“拙速”原則,去處理一般的日常工作,能節省出更多的時間。這個原則指的是,不追求品質地快速完成,有時間的話,再來進一步完善。這就像考試中,要先完成所有題目,有剩餘時間了,再去反復驗算。

以上,就是經濟學家野口悠紀雄分享的時間管理方法,供你參考。

 

用行為科學戰勝拖延症的5個建議

對於有拖延症的人來說,“明天再說”是一句很熟悉的話。我們想要拖延的,往往是那些現在就要花力氣,但要以後才能看到好處的事,比如更美滿的夫妻感情、更成功的事業、更大的成就感等等。怎樣做才能避免目光短淺,讓自己去做待辦事項上難做的事?經濟學家、諮詢公司麥肯錫前合夥人卡洛琳·韋伯(Caroline Webb)的答案是,想辦法改變大腦感受到的好處與壞處。如果讓大腦自行決定,它的感受是,“現在要做事很麻煩”要比“長遠來說能完成一件事”重要,“我們得讓自己覺得‘採取行動帶來的好處’大過‘現在要花的力氣’”。

韋伯在《如何擁有美好的一天:運用行為科學改變你的工作生活(How to Have a Good Day:Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life)》這本書裡,給出了戰勝拖延症的5個建議:

第一,幻想一下完成目標的好處。加州大學洛杉磯分校的心理學家哈爾·埃斯納-赫什菲爾德(Hal Ersner-Hershfield),想知道怎樣才能讓人們願意做那些不會立即帶來好處的事,比如怎樣才能讓人儲蓄?他和團隊通過研究發現,受試者看見自己未來的照片、對未來更有真實感的時候,就會對存錢會產生很不一樣的看法。他們做了四種實驗,問所有受試者願意把一千美元中的多少錢存下來,如果受試者看到電腦上自己變老時的模樣,大腦就能真實地感受到未來,他們存的錢是其他人的兩倍。韋伯說,如果你的待辦事項上有一直拖著不想做的事,只要在心中仔細想像做完的好處,就會有動力去做。

第二,給自己能立刻享受的小獎勵。如果你制定了一個長期規劃,需要努力很久才能看到成果,這時可以答應自己,只要完成計畫的一小步,就可以先得到一個小獎品。

第三,把踏出第一步變成一件開心的事。當你很怕去做某件事時,可以先找出“最小的第一步”,讓自己鎮定下來,然後開始往前走。如果不害怕,只是拖著不想做,其實也可以用這招,讓大腦覺得短期付出的成本並不高。此外,還可以把“最小的第一步”和“今天很期待的事”聯繫在一起,也就是說把想逃避的事和不想逃避的事綁在一起。這時候可以使用一個“如果……就……”的公式,比如,如果走過了一個能讓自己心情變好、綠意盎然的公園,就花一點時間思考你正在逃避的工作。韋伯說,我們可以靠著小小的獎勵,讓大腦覺得眼前要做的事,其實是一個個享受的機會。

第四,提醒自己不做的話會出現什麼後果。人們會評估做一件事的好處與壞處,那不做會怎樣呢?繼續維持現狀會發生什麼?人們通常不會去想不行動的結果,這種現象叫做認知偏誤(omission bias),“什麼都不做”感覺上要比其他選項更有吸引力,拖延症就是這樣出現的。韋伯以她的一位朋友為例,這位朋友總會拖延自己的演講稿,於是她想像了自己不準備的結果,發現那是自己最大的噩夢,她可能會在臺上發抖,講得很差。想像完這些,她就有了執行動力。

第五,說出口就無法反悔。如果第四條也無法給你行動的動力,可以提前向大家宣佈自己要做某件事。牛津大學神經科學家莫利·克羅基特(Molly Crockett)從研究中證實,人們在抵抗誘惑時,提前做一些準備和承諾,要比靠意志力有用。這是因為大腦中的威脅與獎勵系統,十分在意別人對我們的看法。公佈自己的計畫,相當於給自己增加不完成計畫的成本,沒有人希望別人覺得自己很好笑或是很懶惰。比如,很多人在報名馬拉松之後,會告訴所有的朋友。韋伯要是想要拖延某個活動的話,就會提前告訴老公她要去。

以上就是,卡洛琳·韋伯提出的5個建議,希望能幫你戰勝拖延症。

本期文章參考來源:網站“創新拿鐵”《明天再說讓你一事無成?經濟學家教我們用這5招戰勝拖拖拉拉!》

大公司如何抵抗衰落:給自己寫訃告

新創公司快速崛起時,老牌大型企業也正以越來越快的速度消失。諮詢公司貝恩的一項研究發現,未來15年裡,有2/3的大型公司(市值50億美元及以上)將會面臨停滯、破產、被收購或解體的危機。

什麼樣的公司能夠打破衰落的趨勢呢?貝恩的兩位全球合夥人韓微文和丁傑,在一篇文章中提出,企業可以通過不斷自我更新,無限期地生存下去,但前提是領導者必須認識到哪些因素會傷害公司,並且有決心和毅力採取措施來應對這些不利因素。貝恩公司的微信公眾號分享了這篇文章。

兩位作者認為,企業要想實現自我更新,可以借鑒人們規劃職業和生活時使用的一個方法:為自己寫訃告。當你寫下同事、朋友和家人會因為什麼而記住你,這能幫你認識到自己今後應如何生活。這個方法告訴我們:你的精力需要投入到哪些領域,以及哪些活動必不可少,哪些又將產生危害。

寫訃告的練習,能幫助領導者們確定哪些做法會使組織產生高效益,哪些會導致它們“英年早逝”。文章的作者建議,做這個練習時,領導者可以把自己想像成商業記者,正在寫一份關於公司如何開始走下坡路並最終被人遺忘的“解剖”報告。這份報告裡需要寫清楚:公司是如何喪失領導地位的、如何成為投資者的目標或者被另一家更成功的公司所收購,這些問題有哪些可能的原因?哪些不利因素是可以預見但被忽略或未能解決的?哪些以往的優勢成為了致命的弱點?高管們原本可以做哪些不同的事幫助公司走向成功?

另外,給公司或產品寫訃告時,企業領導者需要對第一引擎(取得當前地位的核心業務)和第二引擎(助力未來發展的業務)做出權衡和取捨,領導者們“必須領導當前核心業務、實現資本回報的最大化。而且,還必須在行業的動盪中蓬勃發展,明確公司應對下一輪新生勢力的發展方向,並快速適應創新”。

總之,當企業管理者通過寫訃告瞭解公司獨特的狀況後,還要設計出正確的改進方案,只有誠實地面對公司,對發現的問題採取行動,才能確保寫下的訃告不會成為最終結局,而是一個嶄新的開始。

 

 

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社交媒體為什麼會讓人上癮

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社交媒體為什麼會讓人上癮

為什麼我們總是忍不住刷社交媒體?Facebook前高管肖恩•派克(Sean Parker)表示,社交網路的建立不是為了讓我們更加親密無間,而是為了分散我們的注意力。《衛報》(The Guardian)深度分析了社交媒體的上癮機制,微信公眾號“科研圈”翻譯了這篇文章。

去年11月,派克在費城的一場活動上表示,社交媒體關注的核心問題是:“我們怎麼樣才能盡可能多地佔用你的時間和注意力?”為了達到這一目的,社交媒體的架構師利用了“人類心理的弱點”。每當你給一篇文章或照片點贊或留言時,派克說,“這就是我們給你做的輕度多巴胺‘注射’”。Facebook 這家互聯網巨頭,就建立在這個機制上。

多巴胺是我們大腦中獎勵系統的一部分。如果人得到了獎勵,就能使行為成為一種習慣;如果沒有得到獎勵,行為就會做出相應調整。比如說,如果你把洗碗的海綿看成美味的蛋糕,上去咬了一口,發現這不是蛋糕,下次就不會再咬了。從吃不吃零食這樣的小事,到滿足賭博的想法,多巴胺激勵我們採取行動來滿足需求和欲望。

上癮也是一樣。每一種上癮的藥物,從尼古丁到酒精,都會對多巴胺系統產生影響,因為這些藥物會促使多巴胺的釋放比平常多很多倍。這些藥物的使用超出了獎賞回路和前額葉皮質之間神經環路的限度,這讓人們對多巴胺的刺激越來越麻木。癮君子使用毒品越多,就越難戒掉。

然而,隨著互聯網的發展,多巴胺的特質被一些科技公司利用作為“誘導技術”,後果就不那麼愉快了。2017年,《紐約時報》專欄作家大衛·布魯克斯(David Brooks)寫了一篇名為《科技有多邪惡》的文章,他表示:“科技公司明白,是什麼原因導致大腦中的多巴胺激增,因此,他們在自己的產品上使用‘誘導技術’,誘騙我們入局並創造‘強制迴圈’。”

“誘導技術”的發明是基於美國心理學家斯金納的研究成果。斯金納通過研究發現,強化老鼠習得行為的最佳方式是隨機安排獎勵。布魯克斯說,大多數社交媒體平臺都會創建一些不規則發放的獎勵,這是老虎機製造商慣用的手段。“誘導技術”也是臉書、微信等社交媒體成功的秘訣。我們像得了強迫症一樣頻繁刷新網頁,忍不住隔幾分鐘查看一下朋友圈,就是因為我們永遠不知道什麼時候會收到來自他人的評論和點贊。

雖然人們對多巴胺系統改變行為習慣的能力已經耳熟能詳了,但是“誘導技術”對行為的影響才剛剛進入公眾的視野。不只是社交媒體,這項技術的運用比我們想像中更普遍。舉例來說,一個跑步的應用程式,這個系統只負責給出鼓勵,比如一個拉花禮炮以隨機的時間間隔出現,但並不是每次使用者跑完全程都能拿到。這種行銷方式看起來很荒謬,畢竟老虎機的隨機獎勵是實實在在的錢,而這種程式的隨機獎勵是虛擬鼓勵。但是研究人員表示,目前這項技術在跑步類軟體上已經看到了顯著的積極成果,如果廠家能合理利用這個方法,會發現使用者跑步的頻率平均提高了 30% 。

發現多巴胺和獎賞相關的科學家舒爾茨說,癮君子之所以上癮,是因為那些不自然的獎勵不會被大腦過濾,而是直接進入大腦,過度刺激,從而導致成癮。當這種情況發生時,人就喪失了意志力,因為進化並沒有使我們的大腦對這些藥物做好準備。

對於現在“誘導技術”的應用,舒爾茨有一定的擔憂,他表示,現在我們正在濫用這種有用而且必要的信號系統。如果一個軟體不斷訓練人們釋放多巴胺的行為,有可能會導致人們再也無法離開這個系統。雖然我們有能力做到這點,但我們不應該這樣做。舒爾茨強調,他沒有指責科技公司在做壞事,這些公司可能會對這個社會有所幫助,但他對此持保留態度。

本期內容參考來源:《它撐起了市值千億的互聯網帝國,也可能摧毀你的正常生活》,見於微信公眾號“科研圈”。

 

 

馬斯克:人工智慧比核武器更危險

特斯拉CEO埃隆·馬斯克一直以來都對人工智慧持悲觀態度。在美國德克薩斯州奧斯丁舉行的西南偏南(South by Southwest)音樂節上,馬斯克再次談到了他對人工智慧的擔憂:“我覺得人工智慧的危險要遠大於核武器的危險。請再次記住我的話,AI要比這危險得多。”

馬斯克表示,他對最前沿的AI技術很瞭解,AI的能力已經遠超人們的想像,並且在以指數增長的速度進化。他拿自動駕駛舉例說,特斯拉第一代自動駕駛的測試顯示,自動駕駛將高速路上車禍率降低了45%。而特斯拉目前正在測試的第二代產品,性能上要比一代至少提高兩到三倍。馬斯克說,自己看到了人工智慧的驚人進步,所以他才認為我們要確保這些超級智慧可以跟人類和諧共存。這也是人類面臨的最大威脅。

馬斯克認為有必要建立一個針對人工智慧的監管機構,來確保AI技術能夠安全發展。他表示,“短期內,狹義的AI並不存在極大的威脅,最多就是造成人們的失業,這還沒到新物種的概念。而超級數字智慧是另一種生物,如果人類認為發展這類超級人工智慧是一個正確的決定,是未來的發展方向,那我們一定要非常非常小心。”

除了人工智慧問題,馬斯克還談到了他關心的其他問題,比如,讓人類可以去其他星球生存。馬斯克認為,人類歷史上發生過兩次世界大戰,在很久以後的未來,很有可能爆發第三次。所以我們要確保在其他星球上留下足夠的人類文明,比如火星就是個合適的選擇,因為火星離地球足夠遠,可以避免這些災難。“我們需要在第三次世界大戰發生之前,把人類文明的種子送出去。”

馬斯克也談了他看待世界的角度,那就是很少從商業回報的角度看問題,只看當前人類生活急需改變的那些問題。他說,如果從風險評估和經濟回報角度看的話,SpaceX和特斯拉會是最差的項目。

 

 

方法:如何走出社交舒適圈

現代社會學家已經多次證明:比起親密的小圈子,相對薄弱的社會關係更能幫助你的事業發展。那麼如何走出社交舒適圈,讓社交弱連接幫助自己成長呢?牛津大學經濟學教授蒂姆·哈福德(Tim Harford)在《混亂:如何成為失控時代的掌控者》一書中提出了三個方法。

第一個方法,創造不得不走出舒適區的環境。心理學家伯尼斯·艾杜生(Bernice Eiduson)針對40位處於職業生涯發展期的科學家做了一項研究,發現頂尖的科學家總是在不斷改變自己的課題,那些最先發表出100篇論文的學者平均換了43次課題。哈福德認為,優秀的科學家會通過進入全新的領域和不同的學者合作打開思路,我們也可以創造一些環境逼迫自己融入新的社交圈:報一個興趣學習班,報名和陌生人一起進行娛樂活動,甚至去一個陌生的城市旅遊,主動結識另一個圈子裡的人。

第二個方法,重視不同圈子間的“超級連絡人”。社會學家曾對十萬多名遊戲行業從業者進行過長達30年的跟蹤研究,發現取得巨大成功的開發團隊通常是由數個鬆散的小團隊組成的。每一個團隊的創作理念也不同,所以產生不同意見時誰都不會輕易妥協,這時就需要一些“超級連絡人”游走於小團隊之間,這些人往往是所有團隊的“自己人”,他們能夠增強團隊凝聚力、建立彼此的信任。因此,想要進入更多的小圈子,最好的辦法就是多結識一些“超級連絡人”,通過他們建立更為廣泛的社交聯繫。

第三個方法,堅信走出圈子會促成更好的結果。20世紀90年代美國股市一片繁榮,很多股民開始抱團分析股票,一起投資賺錢。不過研究發現,由朋友組成的俱樂部往往會做出更糟糕的投資決定。這些俱樂部的成員為了維護友誼會避開爭議和矛盾,而成員關係更疏遠的俱樂部就能及時否決糟糕的投資方案。因此,必須堅信強迫自己走出舒適區是能帶來積極結果的,過於看重“團隊和諧”的結果往往就是一事無成,在面對社交壓力時,要勇於從圈子外獲取新的視角,用新的知識去解決自己面臨的問題。

以上就是哈福德關於走出社交舒適圈的三個建議:創造環境,重視“超級連絡人”,以及堅信走出圈子會促成積極的結果。

 

 

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商業:Uber新CEO上任後都做了什麼

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商業:Uber新CEO上任後都做了什麼

從2017年8月底到現在,達拉·科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi)擔任Uber首席執行官(CEO)已經7個多月了。他取得了哪些成果?《紐約客》雜誌詳實記錄了科斯羅薩西加入Uber之後的情況,36氪編譯了這篇報導。

去年夏天,一群投資者把Uber創始人卡蘭尼克( Travis Kalanick )從首席執行官的位置上趕了下來。8月,科斯羅薩西成為Uber新任首席執行官,這也意味著他接管了矽谷最成功而且醜聞最嚴重的公司。卡蘭尼克讓Uber取得了非凡的成功。在他的領導下,Uber也獲得了可怕的名聲。目前,Uber正在接受來自五個不同方面的聯邦調查,還面臨著多起民事訴訟,涉及性別歧視、司機投訴,以及公司對2016年出現的大規模資料洩露事件的隱瞞。

科斯羅薩西之所以被Uber董事會選中,部分原因在於他的個性:和藹可親、沒有威脅、擅長發表讓投資者感到放心的企業言論。Uber董事會希望科斯羅薩西能夠修復公司的形象。上任之後,科斯羅薩西主要做了以下4件事。

首先,作為首席執行官,科斯羅薩西做的第一個決定,就是為Uber創建新的文化價值觀。這些價值觀,是他徵求員工意見的結果。Uber之前常用的一個詞是“fierce”,代表狂熱和猛烈。Uber也確實是這麼做的,在過去的八年裡迅速擴張。現在新價值觀第4條寫著:“我們做正確的事。”科斯羅薩西宣佈,2018年公司將集中精力改善司機和乘客的安全。為此,他聘請了經驗豐富的高管,包括前司法部官員、百事可樂首席法律官托尼·韋斯特( Tony West )。

第二,由於之前Uber醜聞纏身,上任後,科斯羅薩西不得不做很多道歉。去年9月,他向倫敦公開道歉,倫敦發現該公司“不適合”經營計程車服務後,拒絕續簽牌照。去年11月,他向公眾道歉,因為他透露 Uber 沒有披露2016年的駭客行為,這使5700萬乘客和司機的個人資訊受到了損害。

第三,科斯羅薩西在試圖推動Uber上市。3月下旬,Uber同意將其在東南亞的業務出售給當地的競爭對手Grab,以便為Uber其他部門騰出資源。這個消息在公司的某些角落並不受歡迎,員工擔心科斯羅薩西可能缺乏實現Uber雄心所需要的動力。如果科斯羅薩西達到預期目標,包括推動Uber在2019年以1200億美元的估值上市,他將獲得1.2億美元的收入。一位Uber前員工表示,科斯羅薩西的績效指標包括解決董事會問題、通過IPO獲取資金、為投資者帶來流動性以及發展公司;這聽起來已經很艱難了,但如果是卡蘭尼克,他會說:“讓我們打造一個市值5000億美元的公司,讓我們改變人們的飲食習慣,讓我們改變人們的出行方式。”這些聽起來很像,但是完全不一樣。

第四,科斯羅薩西保留了Uber自動駕駛項目。Uber的自動駕駛專案耗資數十億美元,科斯羅薩西原本考慮關閉這個項目,最後決定把它繼續下去。在Uber的長期計畫中,司機的作用將會被減少,這樣一來,相應的成本和複雜性將會大大降低,因此自動駕駛項目非常重要。Uber原本計畫在今年年底提供無人駕駛汽車服務,然而3月19日,亞利桑那發生的測試車撞死行人事故,讓Uber整個自動駕駛汽車試點計畫被擱置。

自從加入Uber以來,科斯羅薩西一直扮演著奉承者、外交官、談判者和推銷員的角色。目前,科斯羅薩西面臨的挑戰是,在不犧牲Uber最初取得成功的特性的前提下,將這個笨重、雄心勃勃的公司轉變為一個更傳統的公司。然而一位前Uber高管指出,經過8年的發展,Facebook已經殺死了大多數其他的社交媒體,穀歌已經在網路搜索方面建立了近乎壟斷的地位,可是,Uber在推出8年後還沒贏。

這位前高管憂心忡忡地表示,Uber處在一個競爭激烈的行業,現在還不是改變文化的時候,而是應該繼續進行侵略。

本期內容參考來源:《〈紐約客〉長文:Uber 新 CEO 正在肅清卡拉尼克“餘毒”》,見於36氪網站。

 

彈性:動盪時代裡的靈活思維

列納德·蒙洛迪諾(Leonard Mlodinow)是美國著名的理論物理學家,《時間簡史》普及版和科學著作《大設計》,就是他和霍金一起完成的。得到訂閱專欄“馬徐駿·世界名刊速讀”介紹了蒙洛迪諾在《今日心理學》(Psychology Today)寫的一篇文章,叫《動盪時代裡的彈性思維》,這也是他的新書《彈性:動盪時代裡的靈活思維》(ELASTIC: Flexible Thinking in a Time of Chang)裡的內容。蒙洛迪諾認為,想要跟上這個快速變化的時代,需要培養一點兒彈性思維。

彈性思維的意思是說,不要被傳統的思維框架限制住,要跳出來看問題。文章舉了大衛·沃勒斯坦的例子。沃勒斯坦在20世紀60年代為一家連鎖電影院工作,當時電影的收入主要不是靠票房,而是靠賣爆米花和可樂。他的主要任務就是增加爆米花和可樂的銷量。最開始,沃勒斯坦用的都是一些很常規的方法,買一送一、提供優惠券等,但都沒什麼效果。後來他靈光一現,覺得是不是人們想吃更多的爆米花,但是不好意思買兩袋,因為這樣顯得自己特別貪吃。貪吃是西方文化的禁忌,是七宗罪之一。最後,沃勒斯坦想了個辦法,提供大桶裝的爆米花,結果爆米花銷量暴增,可樂的銷量也上去了,吃得多,自然喝得也多了。

想要培養彈性思維,可以用下面兩個方法。

第一個方法是放空。文章說,我們的大腦有兩種思維狀態,一種負責集中注意力,處在這個狀態下的大腦模式叫執行網路,比如你在聽得到的音訊內容時,用的就是執行網路,但是這個執行網路只能説明你完成任務,不能讓你產生創意。還有一種叫預設網路,這時候大腦處於放空的狀態,幫我們理解學過的內容,產生創意和新想法。

放空能培養彈性思維,就是因為這個原因。蒙洛迪諾說,他和霍金合作交流的時候,霍金因為身體的原因,打字慢,回復的時間長,所以他在等霍金回復的時候,大腦就處於放空的狀態,這反而給了他更多的靈感,他跟霍金的合作也很成功。類似散步、冥想、休息這樣的活動,都可以幫我們放空大腦。

另一個方法是先做費腦子的活,把大腦幹累了再說。因為執行網路和預設網路是輪流工作的,一個工作,另一個就要休息,所以,先讓執行網路幹活,消耗它的能量,它累了,預設網路就有機會了。也就是說,在安排任務時,把累腦子的活放前面,需要創意的活放後面,效果會更好。

 

建議:怎樣減少開工前的焦慮

在假期即將結束,工作日就快到來的時刻,我們有時會感到焦慮,覺得假期還沒有被充分利用,想做的事情還有很多。這種焦慮影響了我們享受假期,甚至會降低開工時的效率。產生這種焦慮的原因,不是因為事情太多,而是決策太少。

就像時間管理專家大衛·艾倫(David Allen)所說,資訊爆炸其實是一個假命題,人們覺得信息量超載,不是因為資訊太多,是我們沒有及時思考與決策而積累的壓力。大衛·艾倫是時間管理暢銷書《儘管去做:無壓工作的藝術》的作者。大衛·艾倫以大自然為例,當我們走在自然環境中,會接受許多外在的資訊,比如大自然的各種聲音,這時候你會覺得有壓力嗎?不會。因為這些資訊沒有要求我們去做決策。但郵件、社交媒體消息、新聞事件,和大部分瑣事任務,都需要我們思考與決策。如果累積大量這類資訊卻沒有思考與決策,就會感受到資訊爆炸的壓力。

假期中的焦慮,是因為積累了很多“未做決策的煩惱”,讓人想要逃避。怎樣減少開工前的焦慮感呢?《經理人月刊》網站的一篇文章介紹了一個方法。在假期最後幾天,把煩惱從大腦清空,花一個小時的時間列出一個清單,給每個煩惱你的事項想好下一步決策和行動,然後把這個清單當作假期最後幾天、開工後的行動指南。接下來,你只需要依照這個清單行動就好。

文章作者說,放下焦慮,不一定是很麻煩的事情,最麻煩的是什麼都沒有做,讓煩惱持續在腦中變成爆炸般的焦慮。除了假期,這個方法也適合平時練習,減少你的焦慮。

 

 

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方法:讓你更有領導力的3個技巧

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方法:讓你更有領導力的3個技巧 領導力

擁有良好的溝通技巧可以讓領導者看起來更自信,可以更好地激勵團隊,並保持企業走在正確的軌道上。為了讓你成為一個更有自信的領導者,美國就職和事業網站The Muse從溝通習慣上提出以下三點建議:

第一,在拒絕的時候,使用“不要”而不是“不能”。對很多人來說,說“不”可能是最難掌握的技巧之一,當然也是最重要的。但是,說“不”的方式也同樣重要。駁回一個項目時,表達自己拒絕是因為不想做,而不是做不到,這樣要好得多。

當人們說自己“不能”時,代表他能力有限,但是說“不要”時,他表達的是選擇的結果。

舉個例子,如果有人給你提供了一個新的商業機會,但不符合你的企業的受眾定位,你可以說“我們很欣賞這個機會,但不會為娛樂行業以外的客戶服務”,而不是說“我很欣賞這個機會,但我們現在承擔不了這個項目”。使用“不要”,可以強化你和企業的價值。

第二,不要在電子郵件中寫“抱歉,我沒有及時回復”。很多人在回復郵件或者資訊時,儘管這個郵件就是當天才收到的,也會在前面加一句:“很抱歉,我沒有及時回復。”為什麼我們要為並不存在的錯誤道歉呢?這聽起來很心虛,破壞了領導者的權威。

因此,不要在郵件裡寫“抱歉,我沒有及時回復”,不妨用“感謝您的耐心等待”來開頭。你還可以詳細說一下為什麼回復遲了,例如:“感謝您的耐心等待,同時我收集了所需的資訊,為您提供明確的後續步驟。”這一改變將讓領導者看起來更加自信、有能力。

第三,告訴人們你在“專注”於某件事,而不是“很忙”。當有人說他很忙時,聽起來好像他的生活失控了,他並不知道如何管理自己的時間。因此,不要說你很忙,這意味著“我對工作失去了控制”,不妨清楚地說明你的優先事項,這樣會讓人清楚,你是正在參加一個活動而不能分心,或者你正把你的全部精力用於搞定某位元新客戶。改進你描述活動的方式,考慮眼下的優先事項,會讓你看起來更冷靜,更有控制力。

看似微不足道的事情會影響他人對我們的看法。做出這些小的改變,將會提高你領導他人的能力。

 

 

跟蘋果和小米學習如何製造爆款產品

蘇俊是智米科技創始人、CEO。智米科技的主要產品小米空氣淨化器年銷量300萬台,是一款典型的爆款產品。在混沌大學的課堂上,他梳理了蘋果和小米製造爆款產品的五個步驟。

蘇俊說,爆款產品不是產品,而是一種創新的商業模式。本質上講,只沿著一個既定思路做出一個產品,使得企業獲得系統運轉效率的本質提升,最終在競爭中形成系統性的結構優勢,這才是爆款產品邏輯的核心。

蘇俊接著總結了做出爆款產品的五個步驟。

第一步,產品要從人性出發。比如,蘋果的AirPods耳機,摘下一隻耳機時,音樂會停止,兩隻耳朵都戴上,音樂又會自動啟動,跟此前的藍牙耳機完全不同。這就是源自對人的便利性需求的理解。

第二步,用底層技術支撐。發現需求之後,實現需求很難。蘇俊認為,蘋果能做出來,是因為他們的底層創新技術開發。比如,AirPods耳機裡集成了全球最好的資源,但有一個東西其他供應商做不了,就是裡面達到兩耳協同效應的連接晶片,於是蘋果直接做底層開發,研發出了這種晶片。

第三步,聚焦在一個方向,找到最優解。當方向清晰並且聚焦的時候,團隊就能對一個方案、一個方向做出無限趨近的打磨。這也是小團隊做出爆款產品的前提。比如,智米在開發小米淨化器的過程中,為確定淨化器孔的大小,就做了十多個方案。因為同樣都是5730個孔,太大了不好看,太小了會影響產品性能。經過反復打磨,最終確定了每一個孔的直徑是0.2毫米。

第四步,沿著錨定的方向反覆運算。蘇俊認為,反覆運算的時候,首先要篤定方向,其次要做減法,最後要靠技術革新推動升級,而不是為了變化而改變。比如,iMac從2014年到今天,基本樣式沒什麼變化。但其實它的反覆運算思路很清晰,它要創造的是一種底層的愉悅感:輕靈的體積內蘊含著非常強悍的運算能力。所以它的反覆運算思路就是不斷地變薄。而這個變化要靠技術進步來完成,比如液晶顯示幕背光模組的貼合、厚度的簡化,產生高性能運算能力的核心元器件的轉化,等等。

第五步,以滿足最終需求為目的,不以目前產品為終局。只有回歸需求,意識到現在的產品只是階段性的成果,而不是終局的時候,才能不受品類限制,不斷積累。蘇俊說,蘋果手機絕對是爆款產品的第一名,但蘋果已經在多個維度上為下次升級做準備了。比如iPhone X的面部識別和AR功能,這些技術的積累,一定孕育著躍升到下一個層級的能力,最終從量變到質變。蘋果思考的是,用手機的最核心目的是連接和通訊,如果從這個需求出發,那就不會局限在手機這個產品本身。

以上就是蘇俊分享的製造爆款產品的五個步驟,希望對你有啟發。

 

 

長壽經濟:科技產品如何滿足老年人

約瑟夫·庫格林是美國麻省理工學院老齡化實驗室(AgeLab)的創始人,在他的新書《長壽經濟》(The Longevity Economy)中,庫格林認為,就像童年、青春期和性別一樣,晚年也是一種社會結構和屬性,老年人也有需求、渴望和抱負,在這方面,他們和年輕人沒有區別。問題在於現代社會很少有能滿足老年人需求的產品,特別是科技產品。和科技相關的產業裡,我們能見到的大多是年輕人,他們服務的物件也大多是年輕人。那麼,老年人期望什麼樣的科技產品呢?

庫格林認為,老年人知道變老並不值得炫耀,所以他們會回避那些給他們貼上老人標籤的產品。老年人不認為衰老是一種疾病,也不認為自己是病人,所以健康的他們不會買醫療輔助產品。只有那些能幫助老年人,又不貼標籤的產品才會真正吸引他們的眼球。在《長壽經濟》裡,庫格林提出了一種觀點,就是提供給老年人使用的這些產品,要對除了老年人以外的每個人都有用才行。這些產品要足夠華麗,華麗到每個人都需要他們,而不僅僅是老年人。

比如,美國有一種運動傳感系統,如果獨自在家的老年人摔倒,這種系統就能及時發出通知或者報警。不過這種產品並不會向人們宣告老年人的脆弱。因為這種設備還可以用作防盜報警器。還有一種產品,既能當助聽器,也能當藍牙耳機。

庫格林覺得,現在的企業,尤其是科技企業,給老年人提供的產品,往往只能做到提醒老人他們到了該吃藥的時候。老年人這個特殊的消費群體一直沒有引起市場的重視,也許能滿足老年人需求的科技潮即將到來。

 

 

 

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