行銷人創業的6個“坑”

 

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行銷人創業的6個“坑”

肖洪濤是水果O2O公司調果師CEO,曾經從事公關行業十餘年。在接受舵舟採訪時,她分享了自己創業的心得體會。在肖洪濤看來,很多廣告創意和公關高手創業失敗,是因為這類行銷人容易掉進以下6個坑。

第一,擅長單兵作戰,不擅長做管理。肖洪濤說, 行銷人看問題,非常犀利,一眼望見本質。但在創業過程中,這種創新思維常常會害死整個公司。有句老話叫“好奇害死貓”,創業團隊最容不得過度創新,過度創新是要死很多人的。

很多行銷人完全不知道如何治理公司,只是做過一些管理,甚至管理都沒做過,只是做業務。他們不會交待任務,一口氣給下屬交代一件事。行銷人是靠嘴交代工作的,可下屬未必能跟上你的思路,從而任務完成情況達不到預期。

正確的工作方式應該是:手把手拉著下屬把這個工作流程走一遍,做完了以後,給他建一個系統流程和標準,讓他一邊做的時候,一邊有個參照物,有安全感。並説明他通過系統通知相關協同人去執行,然後你做我看,我檢查。肖洪濤說:“我現在讓團隊推進一件新事,會先自己做一遍,做完後在釘釘形成一個範本,把每個流程細化到最小顆粒度,員工只用勾勾叉叉就可以了,我再通過日誌評論去跟進他的進度,這就是標準化的過程。”

第二,行銷理念和創業理念是不一樣的。行銷人創業,如果還是在行銷這個賽道裡沒有問題,但這種創業,和在公司做項目有什麼差別呢?肖洪濤不認為這種叫創業成功,這種創業只是賺錢了,以前分10%,現在分70%而已。

創業是需要重組價值的。肖洪濤以自己為例,她做了11年的行銷,以前約人見面,11點見OK沒問題,現在約人就不行了,因為老農民淩晨4點起床,可她以前都是寫稿子寫到淩晨4點才開始睡覺。因此,肖洪濤必須要調整睡覺時間,重組自己的時間分配。

第三,對於把事情做成,行銷人欠缺時間感。 行銷人服務的客戶,都是行業裡的頂尖公司,他並不知道這家公司是怎麼成長到今天的。一家公司從1到100,只有做到60分以上了,才會需要行銷,所以行銷人沒有機會去接觸到60分以下的公司,這種狀態下,他自己的公司也要從0開始做,怎麼到60的,他不知道,這是很令人害怕的。

第四,大部分行銷人都不懂財務。行銷人創業應該問自己幾個問題:你分得清楚成本和費用之間的區別嗎?你知道公司上市要看哪三張表嗎?你知道資本和負債的差別嗎?

所有的大小公司都是被財政部用“三張財務報表”管理著:資產負債表、現金流量表、利潤表。我們都會認為公司都是靠利潤活著的,利潤表叫公司的面子,其實公司的日子是靠現金流量表,如果靠利潤活著,那這個公司擴展是很慢的,因為他做每一步都要賺錢。

這些基本的財務管理知識,行銷人誰會聽這些?跟我有什麼關係?我們不是有財務嗎?

第五,行銷思維和產品思維相悖。肖洪濤認為,行銷人是最不具備產品思維的,行銷思維和產品思維是對立面,一個要個性化、一個要標準化。對於行銷人而言,你讓我每次都拿一樣的東西出來,那簡直是對我創意的侮辱。

而做產品,首先是內部協同:產品的生產流程,需要不同的人一起參與,誰主誰次,什麼階段做什麼是有很嚴苛的順序。

而行銷人會做哪些?會自己幹,收很貴的錢,不能複製,也不講究服務。反正我有才華,你要頂禮膜拜我的才華,而不是我服務你。

第六、自帶鄙視鏈與自我設限。行銷人看到的都是潮流人物,瞭解最拔尖的商務動態,所以自帶鄙視鏈。 肖洪濤曾經的一位行銷合夥人,老跟團隊講他以前在大公司如何如何牛,出差住的是五星級酒店。後來肖洪濤反思,這是因為對方一直在舒適區裡呆著,不肯出來。

肖洪濤說,行銷人創業的死穴也是行銷人的優點,都沒有做過執行,沒有跟別人合作過,都是自己跟自己對話,行銷人靠才華就能把東西做好,別人只能望塵莫及。

以上,就是肖洪濤分享的行銷人創業容易遇到的6個“坑”,希望對你有所啟發。

本期文章參考來源:《調果師肖洪濤:女職場人容易糾纏多思,男性優勢是快速界定問題》,見於微信公眾號“舵舟”。

 

新研究:我們已經輸給了機器人?

英國《金融時報》介紹了經濟合作與發展組織(OECD)的一項新研究。這項研究認為,可能我們大多數人已經在和機器的競爭中落敗了。

這項研究和大多數有關自動化的研究不同,它並沒有去猜測20年後機器能做什麼,而是選擇了大多數人日常工作中要用到的三個核心技能——讀寫、計算和用電腦解決問題,並且把人的表現和機器進行比較。研究的具體做法是,有來自40個國家的21.6萬名成年人參與了一項“成人技能調查”的評估。同時,一群電腦科學家接受了同樣的測試,這些科學家被詢問,在利用已經存在、但在工作場所未必已經應用的技術的情況下,電腦可以解決哪些問題。結果表明,將近三分之一的人在工作中每天都使用這些認知技能,但他們的能力已經被電腦趕上。約44%的人仍然表現得比機器好。其餘25%從事的工作並不每天使用這些技能。

《金融時報》的文章說,這裡面有兩個地方需要注意。首先,這項研究只是問了科學家機器能做到多好,如果讓機器實際接受測試,結果會更有說服力。其次,某種技術出現了,並不意味著這種技術馬上會在工作中應用。一項技術是否被應用,取決於這種技術是不是容易被應用,應用這項技術的成本,以及是否有企業願意投資,等等。

文章還表示,這項研究的結果並不意味著很多人會變得多餘。在大多數工作中,我們是把認知技能和其他人類的能力結合在一起的,比如常識、視野、同情心等等,在這些方面,電腦還趕不上人類。而且對那些技能比較低的人來說,在工作中利用科技對他們的職業前景是有幫助的。倫敦大學學院經濟學教授理查•布倫德爾(Richard Blundell)研究發現,在那些花了大力氣投資於研發的大型企業中,低技能勞動者往往表現得更好。他們的工資比其他低技能工人高,而且跳槽的情況也更少。

所以,文章認為,在和機器競賽的時候,最好的方法不是限制機器,而是幫人們學會駕馭機器。

 

建議:21世紀“瞭解自己”非常必要

美國暢銷書作家蒂姆·費理斯(Tim Ferris),同時也是Twitter、Facebook等公司的早期投資人。他在《導師天團(Tribe of Mentors)》這本書裡,向100多位頂級聰明人問了11個問題,並收集了他們的回答。微信公眾號遠讀重洋的一篇文章整理了書裡的部分內容,李翔知識內參從中為你挑選了兩個有趣的回答。

《人類簡史》和《未來簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利,建議年輕人要注重提升自己的適應能力(Personal intelligence)和情商(Emotional Intelligence)。在他看來,21世紀“瞭解你自己”非常必要,人們已經不再生活在一個“入侵電腦(Hack computers)”的年代,而是“入侵人類(Hack humans)”的年代。“穀歌、Facebook、亞馬遜,他們都聲稱比你自己還懂你自己,而你只有充分瞭解自己,才能不受他們的擺佈。如果你還想繼續這個遊戲,就必須跑的比穀歌還快,加油吧!”

維塔利克·布特林是乙太坊(Ethereum)的創始人,乙太坊是一個開源平臺和程式設計語言,可以用來程式設計、擔保和交易任何事物。24歲的維塔利克·布特林資產高達16億人民幣,他在過去五年中學到最多的是:如何向別人傳達自己的觀點和信念。 他說:“一個年輕領導者常犯的錯誤是,他常常會和最後一個談話者達成一致,這意味著他的觀點一直在受別人影響。”有一個簡單的方法有助於解決這個問題,“如果有人跟你說某件事是對的,那麼問問你自己,如果這件事實際上是錯的,這個人會怎麼說?如果這件事實際上是對的,他又會怎麼說?如果你給自己的回答是,‘他的說辭都一樣’,那麼他的話對你來說就毫無價值。”

 

 

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谷歌4個獨特的企業文化

 

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谷歌4個獨特的企業文化
辻野晃一郎是前谷歌日本總裁,他在2007年加入穀歌。最近他出版了一本新書《穀歌的斷舍離》,其中提到了他觀察到的4個穀歌獨特的企業文化。我們分別來介紹一下。

第一個是創新源於交流。

美國人原本就擅長說話,也很喜歡跟人交流。在歌,溝通交流能力很受重視。在招聘中有一條判斷標準是“應聘者的個性是否具有谷歌文化特質”。 如果有人缺乏與他人進行面對面溝通交流的能力,即便他再優秀,穀歌公司也會對他敬而遠之。

歌前CEO埃裡克·施密特有一句經典的話說:“創新並非源於早晨醒來之時的靈光一現,而是產生在平時跟別人的交流過程之中。”而產品總負責人喬納森·羅森伯格也曾經在產品經理的全體會議上說過:“總之要交流、交流、再交流,世上沒有交流過度這一說。”

歌辦公室的氛圍隨性而平等,幾乎沒有人穿著西裝打著領帶來上班。這裡所說的隨性自然不僅是指著裝,更主要的是坦誠相見、透明度高、行動敏捷,公正地聽取各方意見,不用顧忌地位、年齡、經驗的差別,誰都能暢所欲言。

第二個是互助文化。

辻野晃一郎在谷歌時,他觀察到雖然公司有部門和上下級之分,但是基本上大家都是通過互相合作來完成工作的。他剛剛加入谷歌時,在遇到困難或是不明白的問題時深深感受到了公司同事的“互助文化”。比如,他在準備一個英文報告,有些拿不准英語表達。這種時候只要他給線上的美國同事發資訊,儘管他們很忙,還有時差,也會很熱心地立即看他寫的文章並給他建議。他從沒收到“我現在很忙,過一會兒再找我吧”這樣的回復。

谷歌的這種文化就是大家通過發揮自己的長處互幫互助,以此來提高各項產品的品質。這應該也算一種“彙集群眾智慧”的互聯網模式的工作方式。歌的網路工作環境特別適合這種即時互助的工作模式。歌公司通過使用自己創建的歌日曆、Gmail郵箱、歌網盤等,形成了全體員工互助的非常高效的工作模式。

第三個是完全的資訊共用,實現平面式也就是無上下級差異的組織模式。

歌非常重視溝通交流,每天接收的郵件數量多到超出人能處理的範圍,而且大多數都是英文的郵件。為什麼會有這麼多郵件呢?當然,其中很多都是寫給收件人的,也有很多是抄送給他們的。

歌公司,同一個部門或是專案組的人,只要不是特別私人的東西,原則上大家都會共用所有資訊。“只有一部分人掌握資訊,不讓其他人知道”,以壟斷資訊來確保自己的優越性,這種陳舊思維方式及行為模式已經不適用於當今這個網路社會了。即時而廣泛地共用資訊能夠提升工作速度。通過把握專案整體的方向和部分的動向,明確自己在整體中所起的作用,能更好地完成工作。每個成員也能即時掌握其他成員所想之事和正在進行的工作,這樣一來,大家就能夠從不同的立場和角度出發,及時給出恰當的建議或幫助。

而一個人悶著解決問題,苦苦思考,不知不覺一天、兩天甚至一周就過去了。如果及時和周圍的人說出自己正在煩惱的問題,以及自己還未能完成的課題,就有可能在他人的幫助下快速解決這個問題,或是得到一些恰當的建議,由此推動整個工作的進展。比起壟斷資訊,資訊共用更能讓大家共同受益。

第四個是褒獎文化。

辻野晃一郎認為,美國公司總體上比日本公司更擅長表揚。比如在溝通工作時,先從慰問下屬的辛苦開始:“做得真不錯,謝謝你!”表揚之後再對他說:“這個部分你要是這麼做的話會更好,你能這樣改進一下嗎?”

如果上司一上來就是打擊下屬,下屬就不會想著要做得更好,反而會滿心想著絕對不能失敗,因而也不敢冒險了。所以,那種鼓勵對方給對方加油打氣的方式,辻野晃一郎認為值得日本企業學習。對那些失敗的人也並不只是一味地斥責,而是對他說“做得很好,但是……”,用這種鼓勵的方式來引導他。

歌還有一種“對等獎金”制度,這是為他人申請小額獎金的制度。不管是在同一個部門還是在不同的部門,只要這個人給自己很大的幫助,或是因為有他的默默努力而讓公司變得越來越好,就可以幫他申請這份對等獎金。辻野晃一郎認為這是一種很好的制度,它能孕育出大家發現他人的優點並積極主動地去感謝這一美德的企業文化。

以上就是辻野晃一郎總結的穀歌獨特的4種企業文化,希望能對你有啟發。

本文參考來源:《谷歌日本前總裁親述:谷歌文化的4個密碼》,見於公眾號“華章管理”

 

 

培養情商的五個關鍵步驟

情商,就是一種辨別、管理個人以及他人情緒的能力,情商高的人往往善於交際、身心健康、幸福感也高。情商其實是人格特徵的綜合體,它也具有可塑性,不會一成不變。對自己情商要求高或者不滿意的人,只要付出專心和精力,就能獲得改善和提高。倫敦大學商業學院心理學教授湯瑪斯·查莫羅·普瑞姆茲克和組織心理學家邁克爾·桑格在《哈佛商業評論》中的一篇文章,分享了培養情商的五個關鍵步驟:

第一,從自欺欺人到認清自我。性格,或者情商,由自我評價(我們怎麼看待自己)與他人評價(別人怎麼看待我們)兩部分組成。對大部分人來說,自我評價與他人評價之間的差異會導致他們忽視外界的回饋和自身行為的出軌。真正的認清自我是能認清自身的優勢和不足,並且清楚這些優勢和不足與他人比較會怎麼樣。

第二,從關注自我到關注他人。

情商低的人很難從他人的立場看問題,尤其是當沒有清晰的對錯標準時。關注他人首先要從基本的欣賞、承認團隊其他成員的優勢、不足和價值觀開始。經常與團隊成員進行簡短的討論,可以讓我們對怎樣才能激勵和影響他人這個問題理解得更加透徹。這些討論促進了相互協助、團隊合作以及外部交流。

第三,成為有益的交往對象。事業有成的人往往被視為更有益的交往對象,他們比較有團隊精神,待人友善,信任他人,大公無私。經常主動地分享知識和資源,並且不求回報,這對人大有裨益。

第四,控制自己的情緒。如果你經常容易情緒化,喜怒行於色,要反思下是哪些情況讓你生氣或沮喪,在遇到挫折時要觀察自己的過激傾向。不僅要知道自己在真實情況下會有怎樣的情緒,更重要的是知道那些情緒是因為什麼引起的。

第五,保持謙遜,即使是假裝出來的。有領導能力的人通常不太在乎去包裝自己的頭銜,因為他們表現得很謙遜,“在自信與謙虛中保持平衡,不偏不倚,樂於採納意見,敢於承認錯誤,這些能力難能可貴。”

最後,文章作者建議,訓練情商的總原則是不要改變自己的性格,而是摒棄不當行為,替換為更加合適的做法。克服不良傾向,養成新習慣,改善別人對你的印象。這也是為什麼當性格訓練起作用時,之前的性格測試結果會不准,因為你的先天性格已然淡出你的行為舉止了。

 

方法:如何有效地轉變視角

《斷舍離》是日本雜物管理諮詢師山下英子寫的一本很有名的書,書裡教人們如何對自己的生活進行整理。清華大學經濟管理學院教授甯向東,在得到訂閱專欄“甯向東的清華管理學課”分享了他的讀書心得。

在甯向東看來,這本書的核心要點是:人生要想實現真正的變化,關鍵要完成視角的轉換,否則頂多就是整理一下房間,發生些小變化,而不會出現大不同。那如何完成有效的“視角轉變”呢?本質上就兩條路。

第一條轉變,是從由外向內的“他人視角”,轉化為由內向外的“自我視角”。甯向東說,一件東西,不管是怎麼來的,現在還有沒有價值,關鍵是從你自己的視角來看,它有沒有用。很多時候,我們不捨得扔一些沒用的東西,就是因為這些東西還有價值。但實際上,這些東西沒扔,家裡就必然淩亂,就會降低我們的生活效率,從整體看是不值得的。所以,只有你完成了轉變,從看待東西是不是有價值,轉換為以自己為核心,看東西是不是真的對自己有用,你才有可能改變處理東西、處理事情的指導思想,行動上才能有大變化。

第二條轉變,就是在做取捨和選擇的時候,要從過去的視角,轉化為未來的視角。也就是說,要在未來的場景下建立“需要視角”和與之相匹配的評價標準。一個東西現在沒用,也沒有被扔掉,並不是因為它還有價值,更重要的,是我們在未來還會用到它。如果你確定在未來永遠都不會用到它,東西再有價值,留著也是不划算的。

總之,按照“斷舍離”的思想,決定是不是扔掉一件東西,並不是這件東西的價值,而是這件東西和自己的關係,是必要的東西就留下來,經常使用的就留下來,其它的就扔掉,都要做到“斷舍離”。

 

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知識的錯覺:為什麼人們經常高估自己

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知識的錯覺:為什麼人們經常高估自己
人類建立了複雜的社會,掌握了艱深的技術,從動物中脫穎而出改造著世界,看起來人類個體應該是極其聰明的。但《知識的錯覺》這本書告訴我們,其實我們遠沒有自己以為的那麼聰明。

這本書的作者史蒂文·斯洛曼和菲力浦·費恩巴赫,是美國很有名的認知科學家。他們通過多年的研究和各種事實告訴我們,人類個體對世界的瞭解簡直少得可憐,沒人擁有超級大腦。讓人類稱霸世界的,不是什麼個人理性,而是集體思考能力。這既帶來了好處,也帶來了弊端。瞭解個體的無知和錯覺,認清集體的理性與非理性,可以讓你做出更聰明的決策。

下面就和你分享書裡提到的三個問題:為什麼說我們所知道的遠比自己以為的要少?人為什麼傾向於高估自己的理解力?知識到底存在於哪裡?

首先,我們來看一下,為什麼說我們知道的遠比自己以為的要少。

人們是怎麼發現並承認自己無知的呢?書裡介紹了一個叫做解釋性深度錯覺的測試工具,專門用來測試人們實際所知和他們自認為所知之間的差距。具體的做法是,要求被試者對某件事物進行解釋,並說明這種解釋是怎麼影響他們對自身理解力的評價的。

測試過程並不難,參加測試的人會被問到三個問題。我們用拉鍊舉個例子。第一個問題就是,請你評價一下自己對拉鍊的工作原理瞭解多少,然後給自己打一個分。第二個問題是,拉鍊到底是怎麼發揮作用的,描述一下,越詳細越好。很多人這時候才會發現,自己其實對拉鍊的工作原理一無所知。緊接著,就會被問到第三個問題,現在重新給自己對拉鍊工作原理瞭解的程度打個分。結果發現,很多人這時打的分都比最開始打的分要低。

如果你覺得拉鍊原理本身就太難了,還有另一個實驗。研究人員向參加測試的人展示了一幅車架不完整、沒有鏈條和踏板的自行車圖,然後讓大家在上面畫上車骨架、車鏈子、踏板。看起來不難,結果有將近一半的人都畫錯了。可以說,這些測試都說明, 人們經常處於一種錯覺裡,那就是覺得自己擁有知識。

為什麼會出現這種錯覺呢?可能有兩個原因。

第一個原因,跟我們的思維有關。作者說,人類思維最主要的任務就是指導行為,知道什麼事會帶來什麼後果,進行因果推論,選取最佳方案。因果推理系統又被分為兩種,一個是直覺,一個叫做慎思。直覺是幾乎不需要思考就得出結論,慎思則是要辨明這個過程。

但是,直覺系統往往高估了它能縝密思考的程度,經常是給我們一個簡化的、粗略的而且通常都還不錯的分析,讓我們產生錯覺,自以為知道很多。但是當我們慎思時,才意識到事實的複雜,自己知道的只是皮毛。所以,研究也發現,傾向於抑制自己的直覺反應,在回答前深思熟慮的人,比那些直覺型的人,更少表現出解釋性深度錯覺。

第二個原因是,雖然我們平時會接觸大量的知識和資訊,但思維不會將這些資訊全部儲存起來,因為這樣我們可能就被知識淹沒了,相反,思維只挑其中的關鍵來使用。

換句話說,大量知識和資訊並不是體系化的儲存在我們的大腦中,大多數真正的知識存在於我們的外界,比如別人的大腦裡,書本上或是互聯網上。我們生活在一個分享知識的共同體中,對知識隨用隨取。但是當我們對自己的理解力進行評估時,外界的知識也會在不知不覺中被納入進來,這就造成了錯覺,這也是為什麼人們對自己的理解力的評價,會比實際更好。

德克薩斯大學的心理學者阿德里安·沃德就發現,當進行互聯網搜索時,人們對自己記憶和處理資訊的能力的感覺也隨之改善。如果人們在互聯網上搜到了之前不知道的事,然後再問他們是在哪裡找到這些資訊時,許多人甚至會忘了他們曾在網上搜過,直接將功勞歸於自己。

那麼,既然人類遠比想像中的“無知”,我們又是怎樣發展到今天的呢?答案就是,群體智慧。就像上面所說,知識大多存儲在於外界、存在於別人的大腦中。但同時,每個人都有自己擅長的地方,大家通力合作,把自己的知識“共用”出來,形成“知識共同體”,就能以群體智慧完成極其複雜的任務。

作者提出一個概念,叫做共用意向性,就是人們和他人分享注意力和目標的能力。作者認為,這是人類特有的,正是共用意向性使人類從眾多地球生物中脫穎而出。共用意向性是人類最重要的才能之一,人類憑藉它來儲存知識,並將知識一代代傳遞下去。

書裡說,知識的錯覺在技術、科學、政治等領域都有所表現,並且人類會因此付出一些代價。

首先說一下技術的錯覺。現在很多機械設備,比如飛機、火車,已經很少有純人工作業的了,它們的運作早就離不開技術。沒有自動飛行控制系統的輔助,現代客機根本飛不起來,自動檔汽車讓司機對車的控制都減少了。但是作者認為,這正是一種自動化悖論。什麼意思呢?就是極其有效的自動安全系統導致了人們對它的依賴,而這種依賴削弱了人工作業員的作用,反而可能導向更大的險情。

書裡舉了一個例子。2009年,法國航空公司發生了一起墜海事故,導致228人喪生。黑匣子找到以後,調查組震驚了。原來當時這家飛機發生了失速,並從空中墜落。其實讓飛機從失速中復原是有方法的,而且改變失速狀態是航空學校裡的預備飛行員應該掌握的基本技能之一,但是當時這架飛機上的副駕駛員竟然莫名其妙地選擇了相反的操作。美國聯邦航空管理局在2013年出具的報告認為,飛行員已經過度依賴自動飛行控制系統,缺乏基本的手動操作技能,這使他們無法應對異常情況。聽上去非常可怕。

雖然現在的自動駕駛過程中,都有人在監督,擔負著糾正差錯的作用。但我們目前面臨的最大危機在於,沒人能掌握和控制現代複雜技術的全部知識,技術正以前所未有的速度變得越來越複雜。而且有效的技術總是特別容易上手,所以,我們即使對這些日趨複雜的系統瞭解得越來越少,還是會自我感覺瞭解得很多。這也是表現在技術上的知識的錯覺潛在的危險。

其次是科學的錯覺。作者在這裡討論的是,怎麼普及科學常識,營造人人信科學、崇尚理性的社會。很多科學家試圖通過教育公眾,來培養公眾的科學素養,比如告訴大家轉基因食品沒有那麼危險等。但結果總是收效甚微,大家還是堅持原來那一套,或者保持著非常幼稚的想法。比如向柑橘作物移植一種豬的基因,能夠有效對抗黃龍病,但是種柑橘的人寧可產量下降,也不敢這樣弄,因為他們怕消費者不接受。消費者會認為經基因改造的作物會攜有供體的屬性,說白了,就是覺得這樣的柑橘可能會有豬肉的味道。聽上去很可笑,但是這種觀念竟然很難改變。導致很多科學常識、很好的科學技術難以實踐。

作者說,這是因為,人們對待科學的態度並非是基於對證據的理性衡量,而是取決於他們生活的語境和文化因素,這導致他們在很大程度上難以被撼動,所以提供更多的資訊並不會帶來改變。作者進一步解釋說,我們的信念不是相互分離的資料片段,能隨心所欲地接納或者拋棄。相反,人們的信念交織在一起,彼此之間共用文化價值觀念和身份認同。 我們的周圍,基本都是思維都在一個水準上、知識量差不多的人,我們生活在一個知識共同體中。所以,拋棄某項信條,往往意味著一整套觀念都會變,幾乎就是在挑戰我們的身份認同。 從這個角度出發,僅提供一點點關於轉基因作物的資訊,確實很難對人們的信念和態度造成影響。如果不改變整個共同體的共識,培養科學素養的嘗試就很難見效。這就是生活在知識共同體中,對於科學的代價。

最後是政治上的錯覺。我們這裡舉一個大家最熟悉的例子,那就是民主,公民投票。事實上,民主制度建立在選民無所不知無所不曉的基礎上,認為大家能做出正確的判斷。但作者認為,社會政策很複雜,公民個人在做決策的時候,很難獲得足夠的資訊,做到全知全能。所以,把投票權交給公民,就會埋沒群體做正確判斷時所依賴的專業意見。

舉個例子,1978年,美國加州全體選民通過了第13號提案,支持整體減稅政策。減稅,乍一聽是個好主意,要求減少對住宅、商業與農業資產的徵稅。但是它也產生了很多的不公平,比如它減少了很多依賴地產數量的地區的收入,給政府造成了財政負擔,還限制了房產交易,對近期購房者造成很大的衝擊,等等。這是很多選民,尤其是受到負面影響的選民萬萬沒想到的。作者說,這就是知識的錯覺在政治中的表現,也就是民主的代價。
首先作者認為,知識的錯覺以及我們固有的思維模式,經常讓人的理解非常膚淺,以至於讓人作出一系列不怎麼明智的決策。書裡提出了一個概念,叫做“解釋的敵人”。作者認為,我們大多數人其實都是“解釋的敵人”。換句話說,我們經常不求甚解,有時候我們貌似需要進一步深入瞭解,才願意作出決策,但其實我們做出的“深入瞭解”是非常有限的。

作者舉例說,比如一個商品創口貼,當宣傳只有一句簡單的“泡沫填充物讓傷口更快癒合”,很多顧客會覺得不懂,也沒有購買的興趣。但只要多加一點說明,比如“泡沫加速了傷口周圍的空氣迴圈,由此達到滅菌的效果。這使傷口癒合更快”。有了這種簡單的說明,馬上就會提高顧客的購買欲望。但你要是再多說幾句,比如“泡沫填充物與傷口隔開,使空氣流入。空氣中的氧氣會抑制大量細菌並消滅它們”,這時候大多數人對產品的評價反而降低了。作者說,這就是解釋的敵人,大多數人其實根本不想知道太多。

但有些人正是利用了解釋的敵人,利用我們對細節的厭惡,來影響我們的決策。比如護膚品廣告會承諾,用了它們的產品,可以修復DNA,讓人年輕20歲,而不是真正告訴你有哪些臨床研究支援這個產品。但顧客反而愛買。這種誤導性宣傳就是知識共同體的產物之一,之所以能得逞,正是因為我們依賴共同體,甚至喜歡讓別人替自己思考。

這個例子說明了,知識的錯覺以及生活在知識共同體中,會給我們的決策帶來麻煩。世界太複雜了,我們沒辦法掌握全部細節,也不願意深入思考,所以很多時候我們不是在自己做決策,而是由別人來設計選項。作者說,很多時候,決策所需要的知識不僅在個人的腦袋裡,很大程度上也依賴著知識共同體。

那麼,我們怎麼才能做出明智的決策呢?作者認為,改變自己很難,但可以通過改變環境來影響我們的決策。一旦弄清了哪些奇怪的認知驅動著我們的行為,就可以通過設計環境,來讓這些怪癖為我所用,而不是深受其害。這種方法也叫做“助推法”。比如很多人都認為捐贈器官很好,但是很少有人去花時間簽字落實。助推法就會建議將法律改成預設情況下人人都是器官捐贈者,你可以不捐,但是需要手動做出選擇,讓人們選擇放棄而不是選擇加入。這個簡單的變動,讓捐贈人數大大增加。再比如,退休儲蓄很好,但因為人們的理解程度、重視程度、資訊的獲取量等有限,辦理的人很少。為了增加退休儲蓄,美國勞工部就鼓勵小企業為員工設立自動加入的退休金計畫,這樣一來受惠者就多了。知識共同體中,我們更願意聽信別人的建議,不如就利用這一點,幫助人們做出更好的決策。

具體來說,助推法有四個建議。第一,降低複雜度。由於大量知識存在於共同體,而不是個人的頭腦裡,我們在幫人做決策的時候,要降低資訊的複雜度。第二,不要試圖教育大眾,而是要給他們一些簡單易懂並且有用的決策法則。第三,雖然可以提前給人一些建議,但是人們不善於記憶細節,很多資訊在關鍵時刻就忘記了,所以作者說最好把人們做決策要用到的資訊,在他們需要的時候給到他們。

前面這前三個都是有關社會如何為個人營造環境,最後一個建議,是如何改善自我。作者建議,我們要意識到自己在理解力上的不足。所以如果一項決策非常重要,應該停下來搜集更多的資訊,以免做後悔的決策。

作者說,瞭解自己的無知,能讓你腳踏實地、避免自作聰明、做了錯誤的決策。著名對沖基金橋水投資公司的創始人瑞·達利歐曾經說過:“我的成功,取決於我如何對待未知,我如何找到問題可能出在哪裡,我樂於見到有人能夠同我意見相左,我會從他們的角度來審視和思考。這幫助我作出更好的決策。”

以上就是《知識的錯覺》這本書談到的,知識的錯覺會給人的決策帶來的影響,以及我們如何才能作出更好的決策。希望對你有啟發。

本期內容參考來源:《知識的錯覺》,作者: 史蒂文·斯洛曼 / 菲力浦·費恩巴赫,中信出版社出版。

 

 

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準時下班是做完事情的最好方法

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準時下班是做完事情的最好方法
時間管理是不少人的痛點,工作好像永遠做不完,加班要加到地老天荒,準時下班壓根想都不敢想。前日本麥肯錫資深合夥人山梨廣一在《終結低等勤奮,麥肯錫精英教你有用的努力》這本書裡,提供了一個解決方案:想把事情做完,最簡單的方法就是準時下班。即使工作做不完,也要準時下班,這種說法聽起來很矛盾,但山梨廣一認為這樣才能逼自己找出更有效率的做事方法。

在麥肯錫工作時,山梨廣一從前輩身上學會了“強制決定截止時間”,比如不管還有多少工作,晚上八點一定要下班。放著做了一半的工作就下班,一定會覺得不安吧,但是你得忍住,堅持準時下班,這樣才能去認真思考“如何在有限的時間內完成工作?”

山梨廣一認為:“人們理智上能夠理解提高效率的好處,卻很難改變做事方法。有時多工作幾個小時其實比改變工作方法要更輕鬆。” 他以堵車為例,來解釋限制時間帶來的好處。想像下,你開車到郊區遊玩,回程時卻因為高速公路堵車而被卡得動彈不得,“用心工作早點回家”這樣的工作態度,就像堵車時為了早幾分鐘到家,利用導航與地圖,想盡辦法找到一條解困的路;沿著高速公路,跟著堵車狀況走走停停就像是加班,這樣比調查、思考、想盡辦法找出脫困的路要輕鬆,但花費的時間也比較多。山梨廣一說,當你的目的不再只是“能回家就好”,而是“必須在幾個小時內回家”,就不得不想辦法找出一條脫困之路,也就是說,有了這樣的限制之後,人才會開始準備做出有用的努力。

 

新書:職場必需的極簡思考

在職場上,正確溝通的重要性遠遠超出我們的想像。很多職場人士把大量時間花在收集資料、製作圖表和反復修改PPT上,但最後仍然沒能成功。新書《極簡思考》(《The Elegant Pitch》)提出了解決思路:你越擅長簡化資訊,就越有可能得到支持。

《極簡思考》的作者邁克•費廖洛(Mike Figliuolo )在世界頂級諮詢公司麥肯錫任職多年,後來創辦自己的公司,幫助來自世界知名公司的成千上萬領導人掌握了更清晰、簡潔、高效的工作法。

費廖洛在《極簡思考》中提出,當你準備建議或提案的時候,首先要思考你溝通的目的,聽眾的需求,以及怎樣用最好的方式展示提案。接下來,用“結構化思維”過一遍整個流程。

和傳統思路從資料得出結論不同,費廖洛提出的結構化思維過程,是以論點作為核心來構建整體方案。換句話說,結構化思維過程有點像是在實驗室工作,觀察現象提出問題,根據問題做出猜想,通過“實驗”收集資料進行分析,證實或者推翻猜想,最後分享自己的研究報告。

《極簡思考》中的結構化思維分為以下幾個步驟:

首先,定義問題,提出核心建議。不要急著開始動筆,找出能夠解釋現狀的核心問題,並把問題寫下來,列出解決方案大綱,然後進行充分地討論。在討論中,提練出核心的觀點和建議,並根據這一點進行擴展。核心建議包括兩個部分,“我們該做什麼”以及“為什麼我們要這樣做”。

第二,構建框架,並創建故事。建立一個初步的框架,並將結構視覺化,根據構建的框架選擇故事,通過故事來更生動地表述觀點。

第三,討論與打磨。主動跟不同的人見面,向他們展示自己的想法,並誠懇邀請對方給出真實的意見。主要詢問以下幾個問題:“這個想法會得到你的支持嗎?”“你覺得實施的困難有哪些?”“你覺得我該如何推進這個想法?”弄清楚聽眾的訴求,重新審視框架,以無可爭辯的事實與分析來支撐你的故事。

第四,驗證或推翻,最終整合分享。通過資料來驗證或者推翻自己的假想,切忌只關注對自己觀點有利的材料,這樣有可能導致確認偏差(confirmation bias)。選擇一個適合你溝通物件的溝通方式,郵件、演講或者語音通話,呈現你的最終建議,記得留意聽眾的即時回饋。

費廖洛的結構化思維,和以往常規的問題解決思維的最大差異,在於以下三點:

第一,重視重複與反覆運算。不斷重複和推敲提案,發現想法和提案中存在的問題。進行多角度溝通,學會從溝通物件中注意到自己忽略的問題,反復打磨觀點來為整體做出有力的支撐。

第二,簡化無關資訊。有個簡單的測試方法叫做“電梯測試”,是麥肯錫常用的工作方法,假設你要在乘坐電梯短短30秒內,向領導講清楚自己的觀點或者提案。費廖洛在書中舉例,某次競爭對手團隊搶先提案,領導看都沒看,直接把25頁的報告甩在地上;而費廖洛的團隊則信心滿滿,因為他們的報告只有3頁。

一遍遍演練“電梯測試”,可以幫助你通過大量分析來簡化無關資訊,找到提案的核心建議。好的核心建議有兩個組成部分:一個容易理解的假設,和一個與利益相關人有聯繫的觸動點。

第三,使用故事化思維。讓別人立刻接受自己的觀點很難,但可以從先激發對方的興趣開始。在展示提案時,一定要選擇溝通物件喜歡的方式,去傳遞你的核心想法,最終讓所有人接受你的建議。

總的來說,《極簡思維》告訴我們,使用結構化思維過程,可以作出簡潔有力的提案,獲得更高的通過率。選擇溝通物件喜歡的方式來表達自己的想法,也更容易獲得他人認可。

文章參考來源:《職場上必學的極簡思考》,見於微信公眾號“warfalcon”。

 

觀點:職業生涯的3個主要階段

奧美互動全球CEO、資深職業顧問布賴恩·費瑟斯通豪在新書《遠見:如何規劃職業生涯3大階段》中,介紹了職業生涯的3個主要階段和“職場燃料”這個概念。
費瑟斯通豪介紹,人們的職業生涯可以分成3個主要階段,每個階段分別持續大約 15 年,所以加起來至少有 45 年,而且未來很可能會進一步延長,“那些安於現狀,準備用舒服的狀態過一生的人,首當其衝被淘汰出局。”

第一階段是,強勢出發。在這個階段,你要為自己的職業生涯打好基礎並建立起良好的早期習慣;第二階段是,勇攀高峰。這個階段的首要目標是尋找自己的甜蜜區,即你所擅長的、熱愛的和這個世界所需要的這三者之間的交集。你要專注於自己的長板,大可以忽略自己的短板;第三階段,就要致力於實現持續的影響力,以及尋找一條可以穩定延續到60多歲甚至70多歲的、新的可持續職業道路。

在這個漫長的旅途中,你需要大量的前進動力,也就是“職場燃料”,“職場燃料”通常有3個來源:第一,可遷移的技能,是指你在職業生涯中獲取並擁有的各種基本能力,比如解決問題的能力,說服式溝通技巧,完成任務的能力;第二,有意義的經驗,你不一定要到處跳槽才能獲取新經驗,如果你具有開放性和耐心,在同一家公司也能擁有豐富的經驗;第三,持久的關係,包括了職場生涯中與你相關的品牌和人。

 

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招聘:沒有職位空缺也應積極招人

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招聘:沒有職位空缺也應積極招人

大部分公司都會在缺人時招人,沒有空缺後就停止招聘。不過,有觀點認為,不管公司有沒有空缺,都應該一直吸納優秀人才。紐約公關公司 Prosek Partners 的合夥人凱倫·大衛斯(Karen Niovitch Davis)說:如果你只在有需求時招人,假如最合適的人選當時無法配合,你就只能退而求其次。

怎樣在沒有空缺時,把握住人才資源呢?職場專家凱撒·哈曼(Heather Huhman)在美國《企業家(Entrepreneur)》雜誌上分享了4個方法。

第一,找出公司的忠實信徒。哈曼建議,管理者可以找出那些衷心認同自己公司理念的人,這類人通常充滿熱情,願意全心投入工作。

第二,隨時隨地都在招人。 哈曼建議,經常把“抱歉,我們現在不缺人”掛在嘴邊的管理者,應把這句話換為“我們隨時都在招人”。當你發現具有潛力的人時,無論對方是否具備相關從業經驗,都應找機會面談,思考對方可能會給公司帶來的好處與壞處。

第三,主動出擊。對於創業公司來說,快速成長期需要大量人才,如果等最後一刻才開始找人,就太晚了。另外,對於一些流動率強、需求量高的職位,應該把招人當作一種常態,以備不時之需。

第四,用實習計畫把握年輕人。通過實習生計畫,公司可以擴充人力資源庫,而且從實習生中選拔人才時也有參考依據。凱撒·哈曼建議,公司應適當在實習計畫裡培訓人才,依照每個實習生的不同屬性,思考他們適合的工作類型,並給予指導和培養。

 

 

麥肯錫:管理崗位的5種原型

自上而下、命令式的管理方式,在很多企業都已不再適用。如今的領導者需要扮演不同角色,為員工賦能,促進合作。諮詢公司麥肯錫研究了幾千個管理崗位的特點後發現,每個管理崗位都有自己恰當的管理幅度(span of control),也就是說每個管理者能夠有效管理的人數是有限的,超出限度後,管理效率就會下降。

麥肯錫把管理崗位分成了五種角色原型。介面新聞編譯了這項研究。

第一種是運動員(player)。這些管理者擁有高度的個人權責,因為從事的工作類型複雜,工作內容也幾乎無法複製,所以他們沒有標準化流程。這種管理崗位需要大量的學習和模仿,工作多年才能完全遊刃有餘,他們的管理幅度通常是3-5個直線下屬。

第二種是教練(coach)。他們也擁有高度個人權責,有一定的流程指導,下屬通常要做一種以上的工作。人們需要一年的時間做到遊刃有餘,因為他們所需的技能需要在固定模式下進行大量的學習與模仿,他們的管理幅度通常是6-7個直線下屬。

第三種是監督員(supervisor)。這些管理者享有中等程度的個人權責,在執行方面有更高的管理者監督。工作上有標準化流程,直線下屬的工作類型單一。這種崗位通常用不了6個月的時間就能做到遊刃有餘,他們的管理幅度通常是8-10個直線下屬。

第四種是引導者(facilitator)。他們的個人權責有限,通常管理的是他人的日常工作。工作內容基本上也是標準化的,團隊成員做著同類型或相似的工作。這種崗位只要1-2個月的時間就能做到遊刃有餘,因為所需的技能很快就能學會,他們的管理幅度通常是11-15個直線下屬。

第五種是協調員(coordinator)。這些管理者的大多數工作內容就是管理日常工作,工作內容高度標準化或自動化,團隊從事的是相同的基礎工作。通常只需兩周就能做到遊刃有餘,因為需要的技能不多,他們的管理幅度通常是15人或以上。

如今很多企業都想減少管理層級,實現扁平化管理,麥肯錫認為,要做到這點需要解決管理幅度過窄的問題。對於那些直線下屬較少的管理崗位,要適當增加管理幅度,比如把教練的角色替換為引導者的角色,這樣能夠打破各部門各自為政、內部缺少溝通互動的“穀倉效應”,促進資訊流動,減少工作重複。對於那些有能力而且應該承擔更多職責的管理者,也可以提高他們的管理幅度,這樣能創造更多自主性並提高決策速度。

 

如何讓不同性格的人提升效率

如果要給人們的性格分類,可能得出6種、9種甚至數十種類別,這對於想要瞭解、管理團隊的領導者來說是個不小的麻煩。日本人力資源顧問井上和幸認為,在管理狀況下,其實所有人都歸屬於兩類:人際導向型和任務導向型。他在《好人主管的狡猾管理學》這本書裡詳細介紹了這兩種類型的管理方法。

人際導向型的人,會以人際關係作為選擇和採取行動的依據,會優先考慮“這件事為誰而做”,他們非常重視信任關係,害怕招惹別人的厭惡。如果你的下屬是人際導向型,他希望會有上級的領導,你得從一開始就詳細說明某項工作,讓他完全照你設計的流程行動。而人際導向型的主管,在制度完備、氣氛和諧的公司會如魚得水;在突發狀況多、或轉型階段的公司裡就會比較吃虧。

任務導向型的人,奉行任務至上主義,把完成使命放在第一位,以能順利把事情辦好的方法為優先。這類型的人非常重視實力和實際的成績,最忌諱自己的工作節奏被打亂。任務導向型的下屬不喜歡被過度干涉,當他們瞭解了工作目標後,就不希望上級過問太多。如果你的下屬是這類型的人,你就不需要提出過多的指令,只要說一句“這件事就交給你辦了”即可。任務導向型的主管在突發狀況和轉型期的表現很搶眼,但在制度健全、事業已上軌道的公司裡,就會比較弱勢。

井上和幸說,要想精准管理下屬的行為,要先搞清楚他們比較重視人際關係還是工作表現,可以先用這兩種類型進行區分,讓不同的人在正確的位置發揮最大的工作效率。

 

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建立有價值的人際關係的6個準則

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建立有價值的人際關係的6個準則

克裡斯·法利克(Chris Fralic)是美國風險投資機構First Round Capital的合夥人,他也是業界公認的全球頂級超級連絡人。如果有人問他,在取得現在這些成就的過程中,起決定性作用的因素是什麼,他會直接回答說是這麼多年建立起來的人脈關係。他向大家分享了建立有價值的人際關係要遵循的6個準則。

第一,向對方表示最真誠的欣賞和感謝。在溝通中要全身心投入,讓對方感受到你的熱情、善意和欣賞,不要指望通過簡單的打招呼就能讓對方對你產生好感。你要確保自己對地方的想法感興趣,發自內心地希望從與對方的交流中學到新知識。

第二,在傾聽過程中表示鼓勵,並適當提出疑問。要想成為一個合格的傾聽者,最關鍵的兩點是:第一,清楚地表現出自己已經聽清楚了對方所有的話;第二,鼓勵對方繼續說下去,並且根據你聽到的資訊來向對方提一些後續問題。

第三,表現得謙虛。在交流中坦率地承認自己的缺點和犯過的錯誤,能夠讓一段人際關係走得更遠,也能夠讓對方更願意繼續與你保持聯繫。尤其是當對方想向你徵求建議或向你尋求幫助時,你最好要表現得謙虛一點,這樣有助於營造一種輕鬆的氛圍。

第四,坦誠誠實。人們有時不說出自己的真實想法,這有很多原因。他們不希望因為自己說了實話而降低一段關係的品質,更不希望因為自己說了實話而讓對方不喜歡甚至反感自己。如果你想要讓自己與眾不同,給對方留下印象,那可以盡最大努力去保證誠實。但是要記住,一定要保證你的誠實能夠給對方帶來益處,這能夠為日後相互間的往來奠定基礎。

第五,與對方一起開展開放式頭腦風暴。有時你無法提供給對方他想要的東西。但是,你可以與他們進行開放式的頭腦風暴,來改變他們思考問題的角度和方式,讓他們覺得能夠從交流中獲得收穫。這裡的關鍵在於討論時,雙方要處於一種平等的狀態,而不是你以一種居高臨下的態度把自己的想法灌輸給對方。在過程中,你要盡可能去付出和給予,不要老想著能從中獲得什麼回報。

第六,在每次交流結束時,表現出期待與對方的下一次會面。假設所有曾經見過面的人,都會再次相見。這個世界其實並不大。想像一下,下次對方再遇見你時,你是希望他對你們的見面持積極還是持消極態度。與沒有預想相比,預想之後的會話品質會更高。法利克自己非常欣賞的做法是,明明被拒絕了,還會禮貌性地說:“雖然沒能達成合作,但還是很感謝您百忙之中抽時間聽我們的介紹。如果您有什麼其他想法,或者改變了注意,歡迎您隨時聯繫我們。”能夠說出這種的話的人,一般都是智慧的人。

 

 

趨勢:網路時代知識發生了什麼改變?

我們身處的時代,知識形態和學習方式都已發生了改變。哈佛大學伯克曼互聯網與社會中心的資深研究員大衛·溫伯格(David Weinberger)博士在接受《三聯生活週刊》採訪時,解釋了他如何看待這種變化。溫伯格曾經在2012年出版過一本著作《知識的邊界》,在書裡他提出了一個觀點:“自從互聯網出現以來,我們的知識(資訊、思想、甚至智慧)逃離了它固有的物理限制(書本的頁面或者人的心智空間)之後,從性質上也發生了巨大的變化——從有限變成了無限,從內容變成了連結,從圖書館變成了無所不在的巨網。”

溫伯格認為,過去我們對知識的許多認知都源於知識的媒介,比如紙張、書本和圖書館,而非知識的本質。我們很多對於知識的理想都是對媒介的誤會,比如把圖書理想化和浪漫化了,甚至盲目迷戀它們。事實上,有很多書是廉價的、幾乎讀完就會丟掉的一次性用品。

而網路時代發生的變化是:“重新思考知識,既然事實不再是事實,專家隨處可見,房間裡最聰明的人是房間”。溫伯格說,有一種新看法更接近知識的本質,就是“世界上不存在某種叫“知識”的東西,可以讓人把它放到某個容器裡,鄭重地保存在那裡,永遠不會變化。”相反,“知識永遠存在於網路中,在變化之中,在玩耍之中,在一系列永遠無法達成共識的討論與爭執之中。”我們仍然會依賴專家、出版社、圖書館、大學為我們提供權威資訊,但在網路時代,房間裡最聰明的人不再是任何專家甚至知識機構,而是房間本身,是容納了其中所有的人與思想、並把他們與外界相連的這個網。

溫伯格說:“知識網路並不關心我們從哪裡獲得知識,無論是從網路上免費獲取的,還是從書本、大學課程中付費得到的。它關心的是,在獲取了這些知識之後,你是否與別人一起理解這些知識。你是否與別人構成網路,以分享你所學到的,與他們交談、討論、增進彼此的知識?”

溫伯格解釋說,這也正好提出了一種網路時代面對知識應該持有的信念和態度。比如,這個世界知識不僅是開放的,也是深刻連接在一起的;我們應該對知識更加慷慨,這不僅讓更多的人可以學到知識,自己的知識也因為經過質疑、挑戰和檢驗而變得更好;我們應該擁抱新觀念,學會參與到多元文化的討論中,可靠性不僅來自權威,也來自開放對話等等。在批判性思考的基礎上,我們還需要學習熱愛不同。作為人類的本能,我們都喜歡和像我們一樣的人粘在一起,但當我們限制自己,不允許自己的舒適受到一點打擾的時候,也就是我們變蠢的時候。

 

 

早年生活如何影響你的一生

嬰兒時的經歷會對你一生有著怎樣的影響呢?英國一項長達70年的研究給出了答案:早年生活確實會影響很多方面。微信公眾號“環球科學”詳細介紹了這項研究。

1947年,英國研究人員挑選了五千多名嬰兒作為樣本,隔幾年記錄一次他們的生理、經濟和心理狀況。這些孩子長大之後,在他們36歲、43歲和53歲時,研究人員評估測試了他們的身體機能和健康狀況,包括血壓、心肺功能、飲食和運動情況。研究人員希望瞭解這些指標如何受到早年生活的影響的,並在之後繼續跟蹤這些指標的變化。

在這70年間,研究人員有許多驚人的發現:比如那些出生時體重最重的嬰兒,在幾十年之後最容易患乳腺癌;出生于社會較低層的孩子,成年後更容易發福;而小時候住院超過一星期的孩子,長大後更容易出現行為問題和教育問題等等。

下面就和你介紹一下,這項研究的幾個重要發現。

第一個發現是,嬰幼兒時期的生長發育狀況和成年後的特質有很強的相關性。嬰幼兒時期的狀況,可能會影響人的認知能力和性格弱點,甚至還會決定一個人在成年之後得什麼病。比如,個頭比較大的嬰兒,長大後更可能患乳腺癌;小個頭的嬰兒,更可能握力比較差;出生後成長得很快的嬰兒,將來患心血管疾病的風險更高,出生時體重最輕的孩子,成年後有心臟病的幾率最大。

第二個發現是,社會環境對人的影響非常大。這群出生於1947年的孩子,是靠戰後配給食物養大的,也就是說每頓飯都是限量的,所以他們小時候幾乎沒有人是胖子。但當他們到了30多歲的時候,變胖的人開始大幅增加,在接近40歲時,肥胖的人就更多了。此外,社會經濟階層較低的人發胖速度更快。

第三個發現是,聰明的女性絕經比較晚。當這項研究中的女性到了50歲時,研究人員發現:小時候在智力測驗中成績比較好的女孩子,成年之後要比那些成績差的晚幾年進入絕經期。研究人員給出的推測是,小時候的認知能力反映了大腦的發育,智商高說明整個大腦發育得好,因此這些女性的生育時間就更長。研究人員還正在檢測是不是有專門的基因導致了這種情況,但是目前還沒有具體的成果。

第四個發現是,家境較好的女性死亡率較低。截止到2011年,這些人當中,已經有13%的人去世了。研究人員發現,如果是一組家境比較好的女性,她們的死亡率大約是其他組的一半。這個結果不是因為吸煙較少,或者其他顯而易見的因素,所以研究人員猜測,這些女性活的時間長,可能是由於英國戰後提供了良好的教育機會和衛生條件。

總之,曾經負責這個項目的邁克爾·沃茲沃斯說:“最終,你在剛成年時選擇往哪裡去,會受到你從哪裡來的強烈影響。”不過,其他研究人員也強調,早年生活並不能完全影響人的命運,這個研究也不該單純地被解讀為宿命論。這位研究人員更傾向于一種比較積極的觀點,疾病的風險來自于人生中各種經歷的積累,而教育、飲食等各種因素能夠轉變人生軌道,使它變得更好。

本期內容參考來源《聰慧女性絕經晚,有錢人生更美滿:他們研究一群人長達70年,找到了這些命運線索》,見於公眾號“環球科學”。

 

 

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人們對成功領導者的5個誤解

 

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人們對成功領導者的5個誤解

人們的想像中,成功的領導者都擁有極強的個人魅力,和優越的學歷背景,甚至還有點獨裁。芝加哥管理諮詢公司ghSMART合夥人愛琳娜·博特略(Elena Lytkina Botelho)認為,這些想像都是人們對成功領導者的誤解,這些誤解也導致許多有領導潛力的人,在追求管理職位前猶豫不決。

博特略還是“CEO基因組”項目(The CEO Genome Project)的創始人,這個項目歷時10年,調查了數千名CEO,希望找出究竟是什麼造就了一名成功的領導者。博特略說,人們通常對成功的CEO有5個誤解,其實“出身平凡的人也可以到達高層”。BBC中文網介紹了博特略的研究成果。

第一個誤解是:CEO必須有超凡魅力。通用電氣前CEO傑克·韋爾奇和蘋果創始人史蒂夫·約伯斯都有忠實的追隨者。博特略說,很多獵頭或董事會尋找CEO時也很看重這一點,“他們喜歡某個候選人,但又擔心他/她會有點內向。” 魅力的作用被誇大了。博特略的研究發現,內向CEO的表現反而更能超出董事會的預期。她說:“惹人喜愛、自信可以提高你應聘管理層職位的概率,但這跟業績無關。”

第二個誤解是:CEO不應該承認錯誤。很多CEO都不願承認自己犯下的錯誤,他們把錯誤視作軟弱的信號,同時也會擔心股東和董事會的反應。博特略從調查中發現,幾乎所有CEO都犯過嚴重錯誤,其中有45%的人,甚至因為嚴重錯誤而丟掉工作,或是對企業構成了嚴重傷害。不過,“在那些要麼丟掉工作,要麼幾乎毀掉企業的候選人裡,有78%最終當上了CEO。”博特略發現,能夠吸取教訓的人會說:“當時進展不好,確實是一場災難,但事後看來,我可以給你解釋原因”,表現糟糕的人則會埋怨或者搪塞過去。

第三個誤解是:CEO需要擁有特定領域的經驗。如果某個候選人沒有相關行業的工作經驗,這並不妨礙他/她擔任這個行業的高管。在很多情況下,另外一個行業的人反而可以為企業引入新鮮視角、新的技能和不同觀念。“他們可以將這些新鮮事物付諸實踐,而且不會有預先設定的觀念。”

第四個誤解是:CEO必須獨裁。很多人都認為CEO應該冷酷無情,甚至有人認為恐嚇也是一種領導力。博特略說,成功的CEO都很果斷,但他們也會努力贏得員工、董事會和股東的認同,“他們既不能太軟弱,也不能太強硬,因為你即便不能取悅所有人,也不能成為獨裁者”。她認為可以把CEO看作樂隊指揮,必須要有能力讓利益相關者從公司的整體利益出發,而不是過於極端。

第五個誤解是:CEO應該擁有一流的教育背景。在"CEO基因組"專案的研究中,只有7%的高績效CEO擁有常春藤聯盟的本科學歷,8%的人甚至沒有大學畢業。私募股權公司凱雷集團(Carlyle Group)的負責人吉爾·懷特(Jill Wight),曾為她投資過的公司招聘過很多個CEO,在她看來,擁有頂尖學校的學位,無法決定公司業績。吉爾·懷特說,成功的先決條件是強大的知識能力,而不是畢業的學校。“有學位很好,但沒有學位本身也不是壞事。”另外,在英國,頂尖學校學位對於獲得管理層職位的作用很小,因為進入最好的大學通常由社會階層而不是智力決定的,從哪裡畢業並不能反映出你有多聰明或能力有多強。

以上,就是人們對成功領導者的5個誤解,供你參考。

本期文章參考來源:BBC中文網《破解成功CEO的五個迷思》

 

 

員工休假,會給公司帶來3個好處

美國《企業家》(Entrepreneur)雜誌的一篇文章介紹,大部分西方公司都會宣揚努力工作和加班文化,但包括維珍集團、流媒體巨頭奈飛(Netflix)、領英(LinkedIn)在內的少數公司,會給員工提供高度彈性的休假政策,甚至還會提供旅遊津貼,鼓勵員工休長假。這樣對公司有什麼好處呢?文章介紹了員工休假會給組織帶來的3個益處:

第一,持續減壓。度假有助於人們緩解壓力,而且假期結束後,這些緩解壓力帶來的好處還會持續很久。卡爾加里大學曾對887位工作壓力大的律師做過調查,發現,休假結束的幾周內,員工的抑鬱傾向消失了,心理健康的狀況也有了明顯改善。

第二,提高生產效率。安永會計事務所曾對員工進行過一項研究,發現,員工每增加 10 小時的休假時間,其績效評級就會上升約 8%,而且員工離職的可能性也會降低。

第三,防止職業倦怠。如果在高壓環境下長時間工作,人們會對工作開始產生不滿和排斥,度假其實是一個改變節奏並中場休息的調和劑。

最後,文章建議,別太擔心自己休假會對公司造成影響,要學會把工作委託給同事、充分信任對方,對於重視創意的部門或行業來說,這樣做會讓你和公司都從中受益。

 

 

洞察:“韌性”的不同含義

鄧尼斯·克羅利(Dennis Crowley)是Foursquare的聯合創始人,Foursquare是一個地理位置簽到應用,在移動互聯網發展之初它曾經是個熱門應用。在鄧尼斯·克羅利看來,創業過程中,“韌性”這個詞有不同的含義,在一個初創公司的不同發展階段,韌性的體現也是不同的。

一開始,韌性往往與身份密切相關,它是一種身份認同,這時,放棄了一個想法就好像是放棄了自己,所以有韌性就是去克服困難把想法實現或驗證;等實現了早期的里程碑之後,韌性是一種自信,但最好是一種謙虛的自信,這樣能避免因為早期取得勝利就自信過度;在公司規模化擴張的過程中,韌性變成了專注,隨著使用者數量增加、員工規模增長和市場反應逐漸強烈,公司會伴隨著成長的陣痛,這時問自己這樣的問題來找准自身定位並瞄準目標:當公司發展壯大後,它應該是什麼樣子的?當事情變得棘手艱難的時候,韌性就變成了一種毅力;最後,韌性是一種文化。規模化的韌性既包括讓其他人參與進來,也包括將人排除出去。打造一支瞭解內情、堅定不移的團隊是你用來掩蓋噪音、朝著實現你最大目標的方向前進的最好方法。

不同階段的不同韌性都很重要,它們讓創業者和創業公司不斷前進和保持不斷充電的狀態。鄧尼斯·克羅利說:“發展一家公司是一項看似不可能完成的任務,很多創業者如果提前知道創業原來這麼難,他們一開始是不會選擇創業的。但是,在那些最成功的公司的發展早期,很多人是不認為它們能夠取得成功的。如果你問這些公司的創始人,他們可能也不知道自己能否帶領公司取得成功。但如果你能堅持下去,如果你堅持自己當初制定的目標,你就能建立強大的、難以逾越的護城河。”

 

 

 

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如何用科學思維選擇最佳時機

 

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如何用科學思維選擇最佳時機
做事情時,選對時機很重要。《三聯生活週刊》主筆貝小戎在一篇文章裡,介紹了美國暢銷書作家丹尼爾·平克對於選擇時機的看法。平克曾經是美國前副總統戈爾的演講稿撰寫人,著有《驅動力》《全新思維》等書。

平克認為,把握時機是一門科學,可以從新興的跨學科研究中尋找有用的指導。比如,我們每天剛醒來的時候,頭腦最敏銳,所以早上最適合考試或者解答邏輯性問題。但對於需要創新和創造力的工作,最好放在晚些時候,這時大腦受到的控制比較少,更容易產生洞見,或者是靈光一現。

此外,平克還分析了開始和結尾這兩個節點的意義。他認為,一周、一個學期或者一年的開始比較重要,人們會覺得這是重新開始的機會。結尾同樣很重要,快到結束的時候,人們會比較有幹勁。在最後期限快到的時候,人們會全力衝刺。結尾不僅能調動積極性,還能對我們的記憶進行編碼,比如最後的印象是最持久的印象;也可以提升我們的記憶,比如吃東西時,我們會享受最後一口,並覺得味道更強烈。

平克還建議人們,不要只是活在當下,而是要把過去、現在和未來融為一體。研究表明,懷舊能增加人生的意義;而當我們認同未來的自己時,能制定出更好的計畫。

 

新趨勢:為什麼一些人會過度工作

人們都知道,長期過度工作不僅有害身心健康,還會損害工作品質。但在一些知識型企業,從公司管理層到普通員工,都選擇長時間工作直至自己筋疲力盡,這並非個例,甚至已形成一種新趨勢。

倫敦大學卡斯商學院教授蘿拉·恩普森(Laura Empson),想研究清楚這個現象背後,究竟是什麼因素讓人們做出這樣的選擇。為此,她做了500次採訪,採訪物件包括會計師事務所、律師事務所、諮詢公司以及其他經常需要長時間工作的員工。她把研究結果寫進新書《專業組織的領導力》裡。《哈佛商業評論》的一篇文章,介紹了她的研究成果。

恩普森介紹,過去,律師事務所、會計師事務所、管理諮詢公司和投資銀行這些機構的白領們,會在職業生涯的初期盡可能地努力工作,以獲得終身職位以及合夥人身份這些獎勵,一旦成為合夥人後,就可以自由地選擇工作方式、時間和內容。

但現在,情況發生了變化。一家會計事務所的人力資源主管告訴恩普森,他們公司的“審計主管從早上5:30一直到晚上10點都在辦公室,週末也是。公司的管理合夥人也是如此。其他人看到高層人員在這些時間裡工作,也就模仿他們。”這家公司並非個例。

恩普森研究發現,人們過度工作、筋疲力盡的傾向,由一系列複雜因素所導致,這些因素包括職業要求、組織以及員工自身。問題的核心是人們的“不安全感”。

首先,一些知識型職業要求人們必須努力工作。一家律師事務所的業務負責人對恩普森說,自己一直都在盡可能地努力工作,“這就是我們所做的事情的本質:不是盛宴,就是饑荒。”恩普森也從500次採訪中發現了一個模式:知識工作的無形性會導致從業人員產生不安全感,“你如何能讓你的客戶相信你知道一些有價值的東西,並且證明你收取的高額費用是合理的呢?”

接著是組織的要求。一些精英化的專業組織,會實行嚴格的“上升或退出”的晉升制度,這時同事會變成你的競爭對手。“你如何讓你的老闆相信你比你最親密的同事更有價值?專業人士沒有機會休息在他們的榮譽上,甚至不可能休息。”

另外,這些組織會有意識地認可和招聘“缺乏安全感的超級成功者”,這些人深刻瞭解自己的不足之處,而且會被它驅動,他們還有異乎尋常的能力和雄心壯志。這類人加入專業組織後,短期內會通過出色的表現來回應內心的“不安全感”。一家諮詢公司的主席就認為,自己公司裡最擅長建立客戶關係的都是沒有安全感的人,因為“他們執著于讓客戶感覺良好,以致會加班加點。客戶感受到他們的激情,並對此做出回應。”

雖然精英化專業組織創造的這種文化,加劇了過度工作的趨勢,但恩普森發現,她研究的那些專業人士們,認為自己依然擁有自主權,是自己主動選擇過度工作的。於是,他們不會責怪組織,只會責怪自己的不足。他們也不會與同事誠實地談論過度工作的問題,因為同事看上去都應對自如。當這些沒有安全感的超級成功者,成為組織的管理層,他們就會無意識地複製那個曾幫他們走到今天的制度。

恩普森認為,努力工作很值得,也令人興奮。但她希望過度工作的人們想想自己是如何生活的,“在你需要或者想要的時候,可以工作超長的時間,但是要有意識地在特定的時間段內這樣做,以達到特定的目標。不要讓它成為一種習慣,因為你會忘了如何以任何其他方式工作或者生活。” 對於公司的領導者,恩普森建議,你應該幫助同事充分發揮潛力,但不要加劇和利用他們的不安全感。

方法:怎樣才能科學地休息

工作的時候隨時休息,對提高效率很有幫助。得到訂閱專欄“精英日課”的主理人萬維鋼在專欄裡,總結了一些有關休息的科學說法。

第一,要有定時的、時間比較短的休息。有的研究說,休息的最佳間隔時間是每工作52分鐘休息17分鐘,也有研究說是工作50分鐘休息7分鐘,或者9分鐘。所以,總結一下就是差不多工作一小時,就休息十多分鐘。

第二,休息的時候不要去想工作的事情,要離開工作,做一些不消耗認知的事情。而且,有研究表明,看電影、看書、玩手機這種消耗精力的活動都不叫休息,它們只會讓你更累。

第三,動起來比不動好。哪怕出去散步五分鐘,都有很好的效果。

第四,可以把這個短休息用來社交。找人隨便聊聊天比獨自一個人休息的效果好。

第五,去戶外比留在室內好。最好找個有樹的地方接觸大自然。如果是在室內休息,可以通過窗戶眺望一下遠方的景色。要是窗外沒什麼景色,據說看看電腦螢幕上大自然的圖片也有效果。

最後,萬維鋼說,這樣的休息是要在一天中隨時進行的,而休息的關鍵,在於精確。如果你能做到精確休息,保持充沛的狀態就不是問題。

 

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方法:讓會議更高效的“靜默開場”

 

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方法:讓會議更高效的靜默開場
很多職場人都曾在一些討論方向不明確的會議上浪費過時間,造成這種事情的原因有很多,但是歸根結底還是因為與會者對會議的準備不足。作家與商業諮詢顧問賈斯汀·巴瑞索(Justin Bariso),介紹了一個針對準備不足問題來提高會議效率的解決方法——靜默開場,這個方法最初來源於亞馬遜的創始人和 CEO 傑夫·貝佐斯。

在一些會議的開始階段,進行討論之前,貝佐斯和他的高級主管團隊會閱讀列印好的備忘錄,一聲不吭。有時,最長的備忘錄可能會長達6頁,而這段靜默開場可能持續長達30分鐘。這段時間內,與會者就會仔細閱讀,並且會在紙上做些筆記,更重要的是他們會用這段時間思考。

貝佐斯說這項團體訓練有一個很好的目標:它保證了在座所有人的注意力。同時,它也倒逼討論的組織者更好地為會議做準備。本來用於組織這些備忘錄的時間和專注也都是必需的。他說:“不可能在讀完一個6頁紙的、敘事架構的備忘錄筆記之後,自己腦子裡還沒有一個清晰的思路。”

巴瑞索認為,靜默開場表面上看讓開會花費了更多時間,但長期來看這個過程實際上是節省了時間。它可以看作是一種時間投資,讓大家專注思考,為建設性的討論做好準備,它會指明正確的方向,減少大家的誤解,避免討論中浪費時間。畢竟太多人平時有滿滿的收件箱和日程表,他們沒有時間恰好在會前做到專注思考和廣泛回饋。

 

如何拒絕假期的加班要求

 

老闆要求加班,或是讓你利用週末時間完成工作,這在很多人看來是無法拒絕的,因為拒絕老闆的要求可能會導致職場危機。但不可否認的是,休息一下再出發的人,會比24小時都在工作的人,更有生產力和創意。《快公司》網站發表的一篇文章說,拒絕不一定要說不,可以使用以下3種方式,讓你能保留自己的底線,同時又不會讓老闆那麼難受。

第一,使用正向陳述。如果被老闆要求加班,一般人拒絕的時候會說:“我不行,但是…”,作者建議改用正向陳述開頭,比如“好的,那麼我用自己的休息時間,盡力把這個任務完成,請問最終期限是什麼時候?”這會讓你的老闆知道,你把他們的需求聽進去了,而且你準備好要幫忙。詢問最終期限,可以瞭解事情的緊急程度,幫你理出一個替代的解決方案,比如哪部分可以先做完,先交給老闆讓他看到進度。而不是埋頭苦幹馬上投入整件事情。

第二,答應一部分要求。作者建議可以把回復拆成三個部分。首先是肯定任務的重要性;其次,提供另外一種觀點給你老闆,比如你的休假,是半年前就答應好家人的;最後,決定這項工作值不值得改變原計劃,表示自己可以在之後多花工作時間去完成,但不是現在,重點是讓老闆知道你會盡力完成要求。

第三,提供替代方案。明確陳述拒絕的原因後,必須提出替代的解決方法。即使你的行動與對方的期待有所衝突,但是可以強調你能完成的部分。

 

職場:懂得取捨比努力更重要

 

拼命努力多幹活,贏得上司的器重,獲得事業上的成功,這是很多職場人對成功之道的認識。但是一項新研究卻認為這並不是成功最關鍵的因素。

加州大學伯克利分校的管理學教授莫頓·漢森在他的新書《征服職場:看達人如何做得少反而做得更好》中指出,工作中更為成功的人所具備的共同點是特別善於取捨,而不是更加努力工作。

他的研究團隊對5000位職場人士進行了5年的跟蹤調查。他們發現職場中最出色的人的共同點,並不是擁有更好的組織能力,或是知人善任的能力,而是他們都善於取捨。天賦、努力和運氣當然也重要,但並不像善於取捨這樣重要。

取捨時要堅持怎樣的原則呢?漢森總結出了這些優秀人士的三個共同的行為特徵:

第一,懂得運用奧卡姆剃刀原則。

奧卡姆剃刀原則認為,無論是哲學、科學還是其他領域的問題,通常最簡單的解釋就是最佳的解釋,所以“如無必要,勿增實體” 。

把奧卡姆剃刀原則應用到工作上,就意味著應當尋找最簡單的方案。也就是說,在工作中要儘量少做,只做必須要做的事情。

有時候,“儘量少”甚至意味著“少到只有一個”。漢森提到一次他向某大型公司CEO講解高層經理培訓方案的經歷。

當他被要求只用1頁PPT講清楚方案時,他非常驚訝。費了好大勁,他才把最初準備的15頁減少到4頁,但還是無法達到要求。這種情況下,他只能重新思考:這次演講的重點是什麼?結果,他精心準備,用不同的顏色在日曆上標識出方案中要做的行動,這一張殫精竭慮製作出來的PPT非常精良。他最後就集中45分鐘講1張PPT,這也讓討論非常深入,這家公司的CEO認為會面非常有成效。

第二,對過多的目標說“不”。

當我們做出取捨決定後,往往還有再添枝加葉的衝動。這種衝動往往來自上司。研究發現,有24%的人認為自己無法集中精力做最重要的事情,是因為上司設計了太多的目標。而工作成績最好的那群人,更會對上司說“不”。

當然,向上司說“不”需要講究方法。拒絕過度的目標不是為了偷懶,而是要對最重要的事情全力以赴,從而出色地完成工作任務。

當下次上司再派給你很多工作時,一定要抵制“我要更加努力工作”的過時想法。你可以這樣問上司:“能不能讓我對這些任務排個優先順序?這樣我就可以在最重要的任務上投入更多精力。”這樣做,你既可以知道自己的優先次序與上司的是否一致,也把決定權交給了上司。

學會說“不”是值得的。統計表明,勇於對上司說“不”的人比不這樣做的人成績評分足足高了25%。這個評分差距體現在工作表現上,就是“優異”和“一般”的差別。

堅持對過多的任務說“不”時,也要注意。雖然實際上有些任務可以不做,有些可以拖延時間再做,但一定要明白,不要太頻繁地說“不”,也不能專注於太小的任務。如果任務太小,即使做得漂亮,也不會提升你整體的業績。

第三,做創造實際價值的職場創新者。

另一個取捨的原則是關注工作的實際價值,而不是公司內部考核目標。很多人只是關注自己是否能夠完成公司的考核目標,而工作成績出色的人不這樣做,他們總會問一個關鍵問題:我的工作能創造什麼實際價值?在他們看來,為客戶和他人創造的價值才是實際價值,完成考核目標只是為自己創造價值。

如何創造價值呢?有時候只要做一些改變,幫助上游或下游的同事更好地工作。

有一名食品廠的員工,他的工作是用一台可以包裝和貼標籤的機器處理包裝盒。工廠用處理的包裝盒數量來衡量工作成績。用這個標準看,他的工作業績還不錯。但是,他處理的包裝盒不夠方正,裝運時,盒子不能和裝運箱子完全契合。因此,下游的同事還要額外花時間整理盒子。這就是只關注內部目標,不關注實際價值的反面教材。

知道了這個情況後,這名員工主動調整了包裝工序,讓包裝盒更加方正。這樣下游裝貨的速度就提升了。簡單的改變,讓該員工成為調查中表現最好的人之一。

創新在職場中不是管理人員的專利。實際上,入職未滿三年的人群所做的創新,和工作滿十年甚至更久的人群差不多。但這兩類人中也只有不到20%會嘗試創新,可見職場中真正創新的人並不多。

一個有用的精簡工作的創新是去解決痛點,也就是那些麻煩很多人的棘手問題。一位元保險公司的分析師發現,客戶向她求助最多的事情是提交憑證過程中有一道特別複雜的手續。為了解決這個問題,她聯合工程師,把手續變成了只需要在螢幕上點擊幾下就能輕鬆完成的事。這樣大大減少了分析師們的工作量,也讓他們更加專注於本職工作。

工作出色的人確實也很努力,但他們之所以出色,並不主要因為他們天資更好、更努力,而是因為他們有勇氣在別人加班加點的時候精簡工作;在別人向過多的工作說“好”的時候說“不”;在別人只顧內部目標的時候追求價值,在別人滿足現狀的時候成為職場中的創造者。以上就是職場優秀人士懂得取捨的三個共同行為特徵,希望對你有啟發。

添加到知識帳本 劃重點 奧卡姆剃刀原則認為,無論是哲學、科學還是其他領域的問題,通常最簡單的解釋就是最佳的解釋,所以“如無必要,勿增實體” 。

文章參考來源:《職場成功的秘訣——少幹些活》,見於微信公眾號“華爾街日報·派”。

 

 

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管理:企業使用“助推”時要注意3點

 

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管理:企業使用助推時要注意3點
芝加哥大學金融和行為科學教授理查·泰勒,是2017年諾貝爾經濟學獎得主,他提出了“助推”的概念:不用強制手段和硬性規定,就能保證同時獲得“最大利益”和“自由選擇權”。這股輕輕推動你做出最優選擇的力量,就是“助推”。

波士頓諮詢公司(BCG)官網的一篇文章說,當企業想要改變員工的行為時,可以使用助推的力量,尤其是數位推力。數位推力就是短信、郵件、行動應用軟體、工作遊戲化機制等,經過精心設計、量身打造的數位推力可以協助公司改革。BCG根據與頂尖企業的過往合作經驗,提出了使用數位推力時需要注意的3個重點:

第一,只有邏輯是不夠的,還需要環境。想要說服一群人改變行為或是反應,需要考慮到他們處理問題的脈絡、在特定情況下的偏好,以及與其他團體成員互動的方式。此外,還要在員工願意敞開心扉的時候,用他們能夠接受的方式傳達資訊。比如在公司內部群裡通過表揚和獎勵,來推動員工。

第二,好的想法,不會自動轉化成好的行動。想法或口頭上的回應不一定能與行動保持一致。BCG以一家大型跨國能源公司為例,這家公司希望各個部門主管能在每個星期都設定一個小目標,逐步提升各自的領導力、參與度和溝通技巧,還要在社交軟體上報告完成進度。這家公司只提醒其中一半的主管及時報告,其他人雖然沒有收到提醒,但看到同事完成任務的報告,他們也會跟著彙報進度。

第三,與其強調組織規範,不如讚美你希望的行為。比如,一個部門經常遲交報告,如果直接公佈未交報告的數量,很可能會加重這種情況。因為這相當於在公司公開告訴大家,報告就是會遲交。BCG建議,此時應改成用推力法,告訴大家公司所期望的行為,比如每週發一個電子郵件或消息,讚美那些準時交報告的員工,這樣將有助於改善情況。

 

阻礙人們專注的5種觀念

什麼才是真正的專注?對暢銷書作家加里·凱勒(Gary Keller)來說,真正的專注就是只專注於一件事,他同時也是國際房地產公司凱勒·威廉姆斯的董事長,這家公司是全球最大的房地產經銷商之一。凱勒在《最重要的事,只有一件》(The One Thing)這本書裡說,成功其實取決於你的目標是否明確,你又是否專注地去做。他還介紹了阻礙人們專注的5種觀念。微信公眾號筆記俠介紹了這本書的部分內容。

凱勒從一部喜劇電影和一次公司困境中學到了專注的真正含義。在《城市鄉巴佬》這部電影裡,角色A對角色B說:“人生的秘密就是只做一件事,就一件。只做一件事,其他的都不值一提。”B問道:“那麼,這件事到底是什麼呢?”A說:“你必須自己找到它。”

凱勒用了很長時間才領悟到這段對話。有次,他的公司陷入全盤危機,他找到他的導師商議出了一個非常周全的方案,能把公司面臨的所有困境都包含進去。但導師認為,凱勒只需要做一件事:給14個關鍵職位找到合適的人員,這樣就可以扭轉公司的困境。於是凱勒卸任了公司CEO的職位,開始專注做這件事。

之後不到三年,他的公司就實現了持續盈利,而且利潤持續以40%的速度增長。但這14個關鍵負責人,有時沒能完成自己最重要的工作,凱勒就問他們:“你本周最重要的一項工作是什麼?只要完成這一項工作,其他工作都會變得簡單或不重要了。“之後這14個人的業績也直線上升。

凱勒從自己的經驗中總結發現:每次他獲得巨大成功,都是他專注於一件事的時候;而且,他專注的點也會隨著目標的變化而變化,“如果你期望凡事都邁向成功,那麼你就必須聚焦目標。‘聚焦目標’意味著你要擺脫所有可以做但不是必須做的事。專注於你應該做的事。”

凱勒介紹,有五種觀念會阻礙你進入專注狀態:

第一,每件事都很重要。列一張“待辦事項”(to do list)清單,對時間管理和成功的幫助很大,但凱勒認為,大部分待辦清單其實是“存活清單”,只能幫你應付生活,其實應創立一個“成功清單”:上面的內容都是圍繞著你的終極目標,短小精悍,條例分明。

第二,你可以同時處理多件事。對於多工處理,我們已經知道這樣做既無效率也無作用。凱勒說,分心是人的天性,當你精神無法集中時,不要過分自責。“分心會減少你的成效,當你在同一時間裡做太多事,就會什麼也做不成,不如把你分散的注意力收回來,用在最重要的那件事上。”

第三,成功人士都很自律,過著有規律的生活。凱勒認為這句話就是一個謊言,他認為成功無法靠馬拉松式的動作達成,成就也並不會因為你是一個自律的人就隨之而來。他建議,你不用成為一個完全自律的人,可以養成一些有用的好習慣,然後用自製力強化這些習慣。培養習慣時要耐心,一次只培養一個習慣。

第四,不成功是因為缺乏意志力。凱勒認為,大部分人過度強調了意志力的作用,其實意志力就像手機的電量,雖然有限,但你可以找機會重新充電。他建議人們,應珍惜每天有限的意志力,找出最重要的事再使用;注意飲食;以及要在每天意志力最強的時候做最重要的事。

第五,試圖平衡工作的各個方面。凱勒表示,其實沒有什麼東西能夠達到絕對的平衡狀態,生活中看似平衡的事物,其實都處在另一種狀態——“努力平衡中”。他說,在哲學裡,“中庸”被用來描述兩極之間的一種狀態,這種狀態要比任何一端都更加吸引人。凱勒建議,你可以想像一下自己用一根扁擔挑兩桶水的情景,你的工作和個人生活分別放在兩個不同的水桶裡,生活和工作都會有其各自製衡的目標和方法。

以上就是加里·凱勒分享的經驗和建議,供你參考。

本期文章參考來源:微信公眾號筆記俠《最重要的事情只有一件 | 精力管理》

 

怎樣通過洞察細節取得競爭優勢

小細節會帶來大不同。比如,接孩子放學,是五點半還是六點半;炒菜的時候,放一小勺鹽還是一大勺鹽,差別非常大。有時候,如果錯失重要的細節,甚至會帶來麻煩。美國著名的藝術史學家艾美·赫曼在《洞察:精准觀察和有效溝通的藝術》這本書裡說,這句話反過來理解也正確:找到並注意到細節,不僅能幫我們避免麻煩,還能給我們帶來成功。比如,英國的維珍航空能在眾多航空公司中脫穎而出,就是因為它“把所有的細節做得恰到好處”。

艾美·赫曼說,不是所有人都能夠把事情做到極致體貼,如果你能在做事的時候優先考慮到這一點,和那些不在意細節的人相比,你就更有優勢。

那怎樣才能關注到日常生活中被忽視的細節呢?

第一步是最簡單的,那就是“意識到”。心理學家馬克·柏林說,大多數人覺得自己很少會遇到無意識的盲視,因為他們意識不到自己“沒意識到”。比如開車的時候,每個人都有盲區,也就是我們坐在駕駛席上看不到的區域,為了看到盲區裡的東西,我們首先必須“意識到”這個問題,然後再從身體上做出改變,轉身往後看,或者調一下後視鏡,彌補我們看不到的盲區。所以,“意識到”是發現細節的第一步。

另一個方法是從別人暗示中尋找細節。非語言交流很能說明問題,艾美·赫曼有一次去水療中心,在她開口說話之前,那裡的理療師就問她冷不冷,以及脖子是不是不舒服。因為理療師留意到她在進門的時候看了一眼房間角落裡的加熱器,並且揉了揉脖子。只是靠著這兩個小細節,理療師就提供了最一流的服務。艾美·赫曼說,並不是所有人都會表達出自己想要的東西或者意願,但是,如果你能敏銳地接收到他們用其他方式表達的意思,就會獲得他們的信任,以及從中抓到機會。

除了意識和注意力之外,書裡還介紹了五個發現細節的方法。

第一,對假像集中注意力。書裡說,我們很難看到那些不顯眼的東西,因為我們會本能地接近那些新鮮的、引人注意的事物。所以,為了能看到藏在表像之下的看似平常的東西,一定要下意識地尋找那些容易一掃而過的細節。艾美·赫曼建議,我們要多看看,看全景,然後有可能的話,必須把物體或者場景進行重新佈局,才能看清。最後還要多改變角度,不同的角度會幫我們發現不同的細節。

第二,一次只做一件事。為了提高發現隱藏細節的幾率,艾美·赫曼建議我們把注意力只放在一件任務上。因為多工工作會讓效率降低,有一項研究表明,人類在工作的時候,記憶的上限是同時做四件事。斯坦福大學教授柯利弗德·納斯將這個研究更進一步,他通過研究正處在多工狀態下的大腦時發現,進行多工的大腦認知負擔過大,平時很容易就注意到的資訊,這時候就比較容易漏掉。為了避免這種影響,你最好專注在手頭的一件事,也就是進行單一任務。

第三,休息一下。在進行單一任務的同時,你還要確保不能過分消耗。人類的大腦不是為了連續工作很多小時而設計的。心理學家認為,只要懂得休息,就能保持認知控制系統的警覺性,以及長時間的注意力。專家推薦了一種休息方式,首先是每20分鐘就讓大腦休息一次,暫停你手上的任務,去做一件無關的事情。比如,假設你在讀報告,就不要轉去讀郵件,而是去和人聊天。其次,工作90分鐘就要休息10分鐘,散散步或者做做運動,或者做一些讓你愉快的事情。休息之後換個角度,經常會讓你發現之前沒發現的細節。

第四,調整預期。書裡說,我們經常漏掉細節,是因為我們對於很多事情有自己的預判,這種固有的預期讓我們錯過了其他的資訊,原因就是大腦認為這些資訊是無關緊要的。所以,你要時刻提醒自己,在觀察事物的時候,要放棄預先形成的觀念。

第五,請別人和你一起觀察。書裡說,每個人認識世界的方式都不同,你在探索的時候,同樣需要別人的支援。請某個人帶著新鮮的眼光幫你一起觀察,如果這個人的視角和你不一樣,效果會更好。

總之,艾美·赫曼認為,雖然我們的生理盲點會讓我們錯過很多細節,但我們還是能通過一些方法訓練大腦,從而進行更有效的觀察和感知。

 

 

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